i UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, GESTIÓN EMPRESARIAL E INFORMÁTICA CARRERA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADAS EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO TEMA: “MOTIVACIÓN EN EL RENDIMIENTO LABORAL DE LOS DOCENTES DE LA UNIDAD EDUCATIVA GUARANDA, PROVINCIA BOLÍVAR, AÑO 2025” AUTORAS: FERNANDA SALOME AVILES VILLACRES ROCIO CAMILA TAMAMI GAVILANEZ DIRECTOR (A): PAR ES ACADÉMICOS: Lic. Fátima del Roció Núñez Aguiar Ing., Alex Fernando Barrionuevo Remache Ing., Xavier Marcelo García García SAN MIGUEL – ECUADOR 2025 ii TEMA DEL PROYECTO DEL TRABAJO DE TITULACIÓN MOTIVACIÓN EN EL RENDIMIENTO LABORAL DE LOS DOCENTES DE LA UNIDAD EDUCATIVA GUARANDA, PROVINCIA BOLÍVAR, AÑO 2025. iii AGRADECIMIENTO Queremos agradecer a Dios por darnos la vida, y el privilegio de alcanzar a donde hemos querido llegar, por darnos esas fuerzas de seguir luchando en los momentos duros y difíciles de nuestra vida, es nuestra luz en la oscuridad y esperanza cuando todo parecía perdido. De la misma manera quiero agradecer a mis padres por el apoyo incondicional que siempre mantuvieron durante mi formación académica. Como no agradecer a los docentes de la Universidad Estatal de Bolívar, que fueron parte fundamental de mi formación académica, que con sapiencia y profesionalismo impartieron los conocimientos para ser una mujer preparada, agradezco también a mi directora de tesis, Ing. Fátima del Rocío Núñez, por su invaluable vocación de impartir sus conocimientos, su orientación constante y el compromiso excepcional demostrado a lo largo de este proceso investigativo. Su acompañamiento especializado y dedicación incansable fueron fundamentales para la consecución exitosa de este trabajo. A mis querido pares académicos el Ing. Javier García y el Ing. Alex Barrionuevo, cuyas contribuciones críticas, observaciones constructivas y participación activa enriquecieron sustancialmente el desarrollo de esta investigación. Su colaboración profesional y retroalimentación especializada constituyeron pilares esenciales en mi formación académica. Fernanda Salome Aviles Villacrés Roció Camila Tamami Gavilánez iv DEDICATORIA Esta dedicatoria va con todo el cariño y amor para mis hijos, Francisco y Daniela Panata Aviles, que fueron la razón que me impulsaron para seguir con mi formación académica, son el motor fundamental para alcanzar este tan anhelado logro. A mis padres, Diego Aviles e Inés Villacrés, por su amor, apoyo y sacrificio incondicional, que a pesar de mis errores han estado siempre a mi lado ayudándome en todo momento. Papá, gracias por enseñarme que la perseverancia es el motor de los sueños. Mamá, gracias por ser mi refugio en los malos momentos, por secar mis lágrimas por esas palabras de aliento que llegaban justo cuando más las necesitaba, y por ese amor incondicional que me ha sostenido siempre. A mi esposo Olmer Panata por estar presente en este largo camino académico apoyándome en todo momento, guiándome en lo bueno y lo malo, sabiéndome comprender en los momentos más difíciles de esta etapa. A mis hermanas Gabriela y Analia por siempre estar para mí, por ser una de las partes importantes en todo mi proceso, por apoyarme en los momentos difíciles, por cuidar de mis hijos cuando yo no podía estar, por ser las tías más maravillosas que mis pequeños tienen y por no dejar que nunca me rinda, A mis tías Gabriela Aviles y Alejandrina Guerra gracias por ese amor tan especial que solo las tías saben dar, por esos consejos llenos de sabiduría que llegaron en los momentos exactos, este logro también lleva impreso su amor y su influencia. Fernanda Salome Aviles Villacres v Dedico este trabajo a Dios, por ser mi guía y fortaleza en cada etapa de ese proceso, a mi familia, por su amor incondicional, apoyo constante y por ser mi mayor fuente de motivación. De manera especial, dedico este logro a mi madre, Rosa María Amangandi Gavilánez, por su amor infinito, sus consejos y su incansable apoyo en cada momento de mi vida. A mi Hermano, Estalin Borís Tamami Gavilánez, quien ha sido como un padre para mí por guiar y apoyarme en todo momento. A mi esposo, Anderson Fabricio Caluña Rea, por ser parte fundamental en todo este proceso, por su comprensión, su amor inquebrantable y por caminar a mi lado en cada etapa de este sueño. A mi hijo, Jhumpio Nicolas Caluña Tamami, mi mayor inspiración y la razón mas poderosa para seguir adelante con esperanza y determinación. Y a mis hermanas, por su cariño, por creer en mi y por ser parte mi soporte valioso en los momentos en los que más necesite. A todos ustedes, gracias por ser parte de este viaje. Este triunfo también les pertenece Roció Camila Tamami Gavilánez vi CERTIFICADO DE VALIDACIÓN vii DERECHOS DE AUTORIA NOTARIZADA viii ÍNDICE TEMA DEL PROYECTO DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .................... II AGRADECIMIENTO ........................................................................................ III DEDICATORIA .................................................................................................. IV CERTIFICADO DE VALIDACIÓN................................................................. VI DERECHOS DE AUTORIA NOTARIZADA ............................................... VII ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... XXI ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................. XIVV INDICE DE ANEXOS…………………………………………………...…XVIII INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 19 RESUMEN ........................................................................................................... 21 SUMMARY ......................................................................................................... 22 CAPÍTULO I ......................................................................................................... 23 FORMULACIÓN GENERAL DEL PROBLEMA ............................................... 24 1.1. Descripción del problema .......................................................................... 19 1.2. Formulación del problema ........................................................................ 20 1.3. Preguntas de Investigación ....................................................................... 21 1.4. Justificación ............................................................................................... 22 1.5. Objetivos: General y Específicos ................................................................ 23 Objetivo General .............................................................................................................. 24 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 25 1.6. Variables ................................................................................................... 26 1.7. Categorización de variables ...................................................................... 27 ix CAPÍTULO II ....................................................................................................... 32 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 32 2.1. Antecedentes ............................................................................................. 32 2.2. Científico.................................................................................................... 33 2.3. Conceptual ................................................................................................ 44 Motivación laboral ........................................................................................................... 44 Satisfacción laboral........................................................................................................... 44 Reconocimiento y valoración ........................................................................................... 45 Desarrollo profesional ...................................................................................................... 45 Condiciones laborales ...................................................................................................... 45 Remuneración y beneficios .............................................................................................. 45 Ambiente laboral .............................................................................................................. 46 Liderazgo y gestión educativa .......................................................................................... 46 Cultura organizacional ...................................................................................................... 46 Evaluación y retroalimentación ........................................................................................ 46 Rendimiento laboral docente ........................................................................................... 46 Motivación intrínseca ....................................................................................................... 47 Motivación extrínseca ...................................................................................................... 47 2.4. Marco Legal .............................................................................................. 47 Constitución de la República del Ecuador (2008) ............................................................. 48 Ley Orgánica de Educación Intercultural (2021) ............................................................... 48 Ley Orgánica del Servicio Público – LOSEP (2010) ............................................................ 48 Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación Intercultural (2023) ...................... 49 CAPÍTULO III ...................................................................................................... 51 MARCO METODOLÓGICO ............................................................................... 51 3.1. Marco Metodológico ................................................................................. 51 3.2. Enfoque ..................................................................................................... 51 3.3. Tipos de Investigación ............................................................................... 51 3.4. Técnicas e Instrumentos de Investigación ................................................. 51 x Técnicas cuantitativas ...................................................................................................... 51 3.5. Población ................................................................................................... 52 3.6. Procesamiento de la Información ............................................................. 52 CAPÍTULO IV ...................................................................................................... 54 ANÁLISIS, RESULTADOS Y DISCUSIÓN ....................................................... 54 4. ANÁLISIS POR PREGUNTA DE ENCUESTA ......................................................... 54 CAPITULO IV ...................................................................................................... 95 DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 95 CONCLUSIONES ................................................................................................ 99 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 101 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 102 ANEXOS………………………………………………………………………..109 xi ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Representación de la forma de operación de las variables en relación a sus dimensionamientos e indicadores………………………………………………27 Tabla 2: Nivel de satisfacción con las satisfacciones que le genera el trabajo por sí mismo …………………………………………………………………………….54 Tabla 3: Nivel de satisfacción con las oportunidades para realizar actividades en que destaca ……………………………………………………………………...56 Tabla 4: Nivel de satisfacción con las oportunidades de hacer actividades que le agradan ………………………………………………………………………….57 Tabla 5: Nivel de satisfacción con el salario recibido por el docent ……………..58 Tabla 6: Nivel de satisfacción con metas, objetivos y productividad laboral……..59 Tabla 7: Nivel de satisfacción con las condiciones de limpieza e higiene laboral..60 Tabla 8: Nivel de satisfacción con el entorno físico y el espacio disponible ……61 Tabla 9: Nivel de satisfacción con la iluminación del lugar de trabajo ………..62 Tabla 10: Nivel de satisfacción con la ventilación del lugar de trabajo ………..63 Tabla 11: Nivel de satisfacción con la temperatura del lugar de trabajo ……….64 Tabla 12: Nivel de satisfacción con las oportunidades de formación ofrecidas por la institución ………………………………………………………………….65 Tabla 13: Nivel de satisfacción con las oportunidades de promoción laboral ….66 Tabla 14: Nivel de satisfacción con las relaciones personales con los superiores...67 Tabla 15: Nivel de satisfacción con la supervisión ejercida por parte de los superiores ……………………………………………………………………….68 Tabla 16: Nivel de satisfacción con la frecuencia y cercanía de la supervisión….69 xii Tabla 17: Nivel de satisfacción con la evaluación realizada por los supervisores.70 Tabla 18: Nivel de satisfacción con el trato justo e igualitario por parte de la empresa ………………………………………….………………………………71 Tabla 19: Nivel de satisfacción con el apoyo brindado por los superiores ………72 Tabla 20: Nivel de satisfacción con la autonomía en la toma de decisiones laborales ………………………………………………………………………………73 Tabla 21: Nivel de satisfacción con la participación en decisiones departamentales …………………………………………………………………………………74 Tabla 22: Nivel de satisfacción con la participación en decisiones grupales……..75 Tabla 23: Nivel de satisfacción con el cumplimiento normativo y legal institucional …………………………………………………………………………………..76 Tabla 24: Nivel de satisfacción con la negociación institucional en temas laborales …………………………………………………………………………………..77 Tabla 25: Disfruto enseñando porque me resulta interesante …………………..78 Tabla 26: La enseñanza me permite realizarme como persona …………………79 Tabla 27: Me esfuerzo porque disfruto las actividades docente ………………..80 Tabla 28: Enseñar me permite desarrollar mis habilidades profesionales ……...81 Tabla 29: Me siento motivado porque disfruto compartir conocimientos ……...82 Tabla 30: Me esfuerzo más cuando siento reconocimiento institucional ………83 Tabla 31: Me motiva recibir oportunidades de capacitación y formación………..84 Tabla 32: Me motiva tener autonomía para tomar decisiones en mi trabajo……...85 Tabla 33: Siento satisfacción al alcanzar metas laborales ……………………...86 Tabla 34: Siento satisfacción al alcanzar metas laborales ……………………...87 Tabla 35: Me motiva recibir apoyo de mis superiores …………………………88 xiii Tabla 36: Me siento motivado cuando mi esfuerzo es valorado ………………..89 Tabla 37: Me motiva tener estabilidad laboral ………………………………….90 Tabla 38: Me motiva tener oportunidades de crecimiento profesional …………91 Tabla 39: Me siento motivado al recibir reconocimiento por mi desempeño …..92 Tabla 40: Me motiva trabajar en un ambiente colaborativo ……………………93 Tabla 41: Me motiva tener un salario justo …………………………………….94 xiv ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el trabajo por sí mism ……………………………………………………………………………………55 Figura 2: Distribución de respuestas sobre oportunidad de realizar cosas en que destaca……………………………………………………………………………56 Figura 3: Distribución de respuestas sobre oportunidad de hacer cosas que le gustan ……………………………………………………………………………………57 Figura 4: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el salario recibido ...58 Figura 5: Distribución de respuestas sobre metas y objetivos laborales ………...59 Figura 6: Distribución de respuestas sobre limpieza e higiene del lugar de trabajo ……………………………………………………………………………………60 Figura 7: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el entorno físico y el espacio disponible ………………………………………………………………..61 Figura 8: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la iluminación del lugar de trabajo …………………………………………………………………………62 Figura 9: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la ventilación del lugar de trabajo …………………………………………………………………………63 Figura 10: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la temperatura del lugar de trabajo …………………………………………………………………..64 Figura 11: Distribución de respuestas sobre satisfacción con las oportunidades de formación ………………………………………………………………………...65 Figura 12: Distribución de respuestas sobre satisfacción con las oportunidades de promoción ………………………………………………………………………..66 xv Figura 13: Distribución de respuestas sobre satisfacción con las relaciones personales con los superiores …………………………………………………….67 Figura 14: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la supervisión ejercida ……………………………………………………………………………………68 Figura 15: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la frecuencia y proximidad de la supervisión …………………………………………………….69 Figura 16: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la forma de evaluación del trabajo docente ……………………………………………………………….70 Figura 17: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la justicia e igualdad en el trato …………………………………………………………………………71 Figura 18: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el apoyo recibido por parte de los superiores ……………………………………………………………72 Figura 19: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la autonomía en decisiones laborales………………………………………………………………73 Figura 20: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la participación en decisiones del departamento ……………………………………………………..74 Figura 21: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la participación en decisiones grupales……………………………………………………………….75 Figura 22: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el cumplimiento del convenio y leyes laborales ……………………………………………………….76 Figura 23: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la negociación institucional ………………………………………………………………………77 Figura 24: Distribución de respuestas sobre la Disfruto enseñando porque me resulta interesante ………………………………………………………………...78 xvi Figura 25: La enseñanza me permite realizarme como persona ………………...79 Figura 26: Distribución de respuestas sobre Me esfuerzo porque disfruto las actividades docente ………………………………………………………………80 Figura 27: Distribución de respuestas sobre Enseñar me permite desarrollar mis habilidades profesionales ………………………………………………………...81 Figura 28: Distribución de respuestas sobre Me siento motivado porque disfruto compartir conocimientos …………………………………………………………82 Figura 29: Me esfuerzo más cuando siento reconocimiento institucional ………83 Figura 30: Distribución de respuestas sobre Me motiva recibir oportunidades de capacitación y formación ………………………………………………………...84 Figura 31: Me motiva tener autonomía para tomar decisiones en mi trabajo …..85 Figura 32: Distribución de respuestas sobre Siento satisfacción al alcanzar metas laborales ………………………………………………………………………….86 Figura 33: Distribución de respuestas sobre Siento satisfacción al alcanzar metas laborales ………………………………………………………………………….87 Figura 34: Distribución de respuestas sobre Me motiva recibir apoyo de mis superiores ………………………………………………………………………...88 Figura 35: Distribución de respuestas sobre Me siento motivado cuando mi esfuerzo es valorado ……………………………………………………………..89 Figura 36: Distribución de respuestas sobre Me motiva tener estabilidad laboral …………………………………………………………………………………90 Figura 37: Distribución de respuestas sobre Me motiva tener oportunidades de crecimiento profesional …………………………………………………………..91 Figura 38: Me siento motivado al recibir reconocimiento por mi desempeño 92 xvii Figura 39: Distribución de respuestas sobre Me motiva trabajar en un ambiente colaborativo……………………………………………………………………93 Figura 40: Me motiva tener un salario justo…………………………………….94 xviii INDICE DE ANEXOS Anexo1 Cronograma de Gantt……………………………………………….….109 Anexo 2 Presupuesto............................................................................................110 Anexo 3 Ficha de la encuesta................................................................................111 Anexo 4 Carta de aceptación……………………………………………...…….112 Anexo 5 Evidencia del levantamiento de información …………………………112 Anexo 6 Certificado de antiplagio…………………...........................................113 19 INTRODUCCIÓN La presente investigación se centró en el análisis de la motivación laboral y su influencia en el rendimiento de los docentes de la Unidad Educativa Guaranda, en la provincia Bolívar. El estudio parte de la necesidad de comprender cómo los factores internos y externos inciden en el compromiso del profesorado y en la manera en que asumen sus responsabilidades dentro del aula. La motivación, entendida como un motor esencial en el ejercicio educativo, se convierte en un elemento clave para garantizar no solo la satisfacción personal del docente, sino también la calidad del proceso de enseñanza–aprendizaje. El desarrollo del proyecto se sustentó en un enfoque descriptivo y analítico, utilizando como técnica principal la encuesta dirigida al personal docente de la institución. A través de un cuestionario estructurado se recopilaron datos que permitieron identificar el estado actual de la motivación, las percepciones frente a las condiciones laborales y la relación existente entre satisfacción, compromiso y desempeño. La información fue procesada y organizada en tablas y gráficos que facilitaron la interpretación de los resultados, los cuales se contrastaron con referentes teóricos y estudios recientes sobre el tema. La investigación se organizó en capítulos que respondieron de manera coherente a los objetivos planteados. El primer capítulo expone el marco teórico, en el que se recogen los principales conceptos y enfoques relacionados con la motivación y el rendimiento laboral. El segundo capítulo aborda la metodología aplicada, detallando el diseño del estudio, la población de análisis y las técnicas de recolección de información. En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir de la aplicación de los instrumentos, junto con el análisis e 20 interpretación correspondiente, el cuarto capítulo está dedicado a la discusión, las conclusiones y las recomendaciones, donde se integran los hallazgos con la teoría y se proponen acciones orientadas al fortalecimiento institucional. 21 RESUMEN La motivación laboral es un factor determinante en el desempeño docente, pues condiciona tanto el compromiso con la enseñanza como la calidad del proceso educativo; en la Unidad Educativa Guaranda se detectó la necesidad de analizar esta realidad, dado que, aunque los profesores evidencian una fuerte inclinación hacia la vocación y el gusto por enseñar, las condiciones externas como la infraestructura, el salario y los aspectos ambientales no siempre responden a sus expectativas, lo que configura la problemática central de la investigación. El estudio se desarrolló con un enfoque descriptivo de carácter cuantitativo, empleando encuestas aplicadas a la totalidad de docentes de la institución con la finalidad de medir su grado de satisfacción frente a distintos factores laborales, desde el disfrute intrínseco de las actividades hasta las oportunidades de capacitación y el reconocimiento institucional; los datos se sistematizaron en tablas y gráficos que facilitaron su interpretación, garantizando un análisis ordenado y confiable. Los resultados reflejaron que la mayor parte de los encuestados encuentra motivación en aspectos internos, tales como la satisfacción de compartir conocimientos, la percepción de la docencia como una vocación y el logro personal que deriva de alcanzar metas educativas, lo que confirma una fuerte presencia de motivación intrínseca; no obstante, al abordar factores extrínsecos se evidenciaron contrastes significativos, pues el salario, la ventilación, la temperatura de las aulas y otras condiciones materiales fueron motivo de indiferencia o insatisfacción en varios casos, mientras que elementos como el apoyo de los superiores, el reconocimiento institucional, la existencia de un ambiente colaborativo y las oportunidades de desarrollo profesional emergieron como aspectos positivos que refuerzan el compromiso. En conclusión, se constató que la motivación laboral de los docentes de la Unidad Educativa Guaranda responde a una interacción entre componentes internos y externos: la vocación sostiene el entusiasmo por la enseñanza, pero el entorno laboral requiere mejoras que permitan consolidar la satisfacción y el rendimiento; de esta manera, la investigación cumplió sus objetivos al diagnosticar el estado de motivación, analizar los factores que inciden en el desempeño e identificar líneas de acción orientadas al fortalecimiento institucional y a la permanencia de un personal docente motivado y comprometido. Palabras claves: MOTIVACIÓN LABORAL; DOCENTES; RENDIMIENTO; SATISFACCIÓN 22 SUMMARY Work motivation is a determining factor in teacher performance, as it determines both commitment to teaching and the quality of the educational process. At the Guaranda Educational Unit, a need to analyze this reality was identified. Although teachers demonstrate a strong inclination toward their vocation and love of teaching, external conditions such as infrastructure, salaries, and environmental aspects do not always meet their expectations, which constitutes the central problem of the research. The study was conducted with a descriptive and quantitative approach, using surveys administered to all teachers at the institution to measure their level of satisfaction with various work-related factors, ranging from the intrinsic enjoyment of the activities to training opportunities and institutional recognition. The data were systematized in tables and graphs that facilitated their interpretation, ensuring an orderly and reliable analysis. The results showed that most respondents find motivation in internal aspects, such as the satisfaction of sharing knowledge, the perception of teaching as a vocation, and the personal achievement that comes from achieving educational goals, confirming a strong presence of intrinsic motivation. However, when addressing extrinsic factors, significant contrasts were evident, as salary, ventilation, classroom temperature, and other material conditions were causes of indifference or dissatisfaction in several cases, while elements such as support from superiors, institutional recognition, the existence of a collaborative environment, and opportunities for professional development emerged as positive aspects that reinforce commitment. In conclusion, it was found that the work motivation of teachers at the Guaranda Educational Unit responds to an interaction between internal and external components: vocation sustains enthusiasm for teaching, but the work environment requires improvements that allow satisfaction and performance to be consolidated. In this way, the research met its objectives by diagnosing the state of motivation, analyzing the factors that affect performance and identifying lines of action aimed at institutional strengthening and the permanence of a motivated and committed teaching staff. Keywords: WORK MOTIVATION; TEACHERS; PERFORMANCE; SATISFACTION 23 CAPÍTULO I FORMULACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1.1. Descripción del problema A nivel global, se reconoció que la motivación constituyó un motor fundamental en el comportamiento laboral de los individuos, ya que impulsó la realización de tareas orientadas al logro de objetivos personales y organizacionales (Ayala, 2022). Diversos estudios evidenciaron que la motivación laboral se vinculó estrechamente con el rendimiento, dado que trabajadores altamente motivados demostraron una mayor eficiencia y compromiso con sus funciones. En este sentido, la motivación operó como una fuerza interna que activó las actitudes y aptitudes necesarias para un desempeño óptimo. Por su parte, el rendimiento laboral fue considerado un indicador clave de efectividad, al reflejar la relación entre los recursos utilizados y los productos o servicios generados (UNIR, 2022). Un estudio realizado por Cruz et al. (2021) confirmó que existió una correlación directa entre la motivación y la productividad del personal administrativo en el contexto universitario. En el contexto ecuatoriano, se identificaron serias dificultades relacionadas con la motivación intrínseca de los trabajadores, especialmente en el sector público y educativo. Un estudio de La Hora (2024) reveló que el 71% de los empleados manifestó estar desmotivado en su entorno laboral, debido principalmente a la falta de reconocimiento por parte de la alta dirección, escasa participación en procesos de decisión, y carencias en oportunidades de desarrollo profesional. Esta situación afectó negativamente el clima organizacional, generando un bajo compromiso institucional. Bermúdez (2021), en investigaciones realizadas en empresas del litoral ecuatoriano, demostró que existió una relación positiva entre la motivación de los trabajadores y su nivel de desempeño, concluyendo que ambas variables se comportaron de manera interdependiente. En el ámbito local, particularmente en la Unidad Educativa Guaranda, se evidenciaron múltiples factores que afectaron la motivación laboral del cuerpo docente. Los profesores enfrentaron una serie de desafíos como la ausencia de reconocimiento institucional, la limitación de recursos pedagógicos y tecnológicos, así como un ambiente laboral que no siempre favoreció la colaboración y el trabajo 24 en equipo. Además, se constató una sobrecarga administrativa que redujo el tiempo disponible para la planificación pedagógica, así como escasas oportunidades de capacitación continua. Estos elementos, sumados a evaluaciones docentes percibidas como punitivas y sin retroalimentación constructiva, contribuyeron a generar un clima de desmotivación generalizada que impactó negativamente en la calidad educativa ofrecida. A nivel provincial, en Bolívar, se identificaron desigualdades entre instituciones rurales y urbanas en cuanto a recursos disponibles y condiciones laborales. Las políticas educativas implementadas no siempre respondieron a las necesidades específicas del personal docente, lo que se tradujo en una distribución ineficaz de incentivos y una escasa articulación entre las instituciones. Estas condiciones derivaron en un escenario de desmotivación docente persistente, especialmente en la Unidad Educativa Guaranda, afectando su rendimiento laboral. 1.2. Formulación del problema ¿Como influye la motivación en el rendimiento laboral de los docentes de la unidad educativa Guaranda, provincia bolívar, año 2025? 1.3. Preguntas de Investigación • ¿Cuáles son los principales factores motivacionales que inciden en el desempeño de los docentes de la institución? • ¿Qué estrategias motivacionales podrían implementarse para mejorar el rendimiento laboral de los docentes? • ¿Existe una correlación significativa entre los niveles de motivación y los indicadores de rendimiento laboral en el cuerpo docente? 1.4. Justificación La presente investigación fue necesaria porque la motivación laboral ha sido reconocida como un factor determinante en la productividad, la eficiencia y la calidad del desempeño en contextos educativos, especialmente en instituciones públicas donde las condiciones laborales pueden generar descontento y bajo compromiso institucional. Según Gagné y Deci (2020), la motivación no solo impulsa el cumplimiento de tareas, sino que también incide en el bienestar emocional y el sentido de pertenencia del trabajador. En ese sentido, comprender los elementos que afectan la motivación del personal docente en la Unidad 25 Educativa Guaranda permitió identificar los factores que deterioraban el clima organizacional, debilitaban la cohesión institucional y comprometían la estabilidad laboral. Este estudio se justificó teóricamente por su contribución al análisis de la relación entre motivación y rendimiento laboral en el sector educativo ecuatoriano, donde aún persisten brechas estructurales en términos de reconocimiento, desarrollo profesional y condiciones laborales (Ramírez et al., 2022). Además, aportó evidencia empírica que permitió analizar cómo los factores intrínsecos y extrínsecos de motivación influyeron directamente en el desempeño pedagógico, la responsabilidad institucional y la obtención de resultados académicos. Desde una perspectiva práctica y metodológica, el trabajo proporcionó un diagnóstico riguroso y contextualizado sobre el estado motivacional del personal docente, lo cual facilitó la formulación de estrategias de mejora orientadas a fortalecer el compromiso laboral y la calidad educativa. Investigaciones previas como la de Domínguez y Herrera (2021) demostraron que intervenciones focalizadas en los niveles de motivación laboral tienen un impacto significativo en la reducción del ausentismo y el aumento del desempeño profesional. Por tanto, esta investigación también sirvió como base para futuras iniciativas de gestión del talento humano en contextos educativos públicos, este trabajo se realizó porque era urgente abordar las causas de la desmotivación docente que afectaban directamente la calidad del servicio educativo, y se desarrolló para diseñar propuestas orientadas al fortalecimiento del rendimiento laboral, alineadas con una visión integral de bienestar institucional. 1.5. Objetivos: General y Específicos Objetivo General Analizar la influencia de la motivación en el rendimiento laboral de los docentes de la Unidad Educativa Guaranda, Provincia Bolívar, año 2025. Objetivos Específicos • Diagnosticar la situación actual de la motivación en el rendimiento laboral de los docentes de la unidad educativa Guaranda, provincia bolívar, año 2025. 26 • Establecer la relación de la motivación en el rendimiento laboral de la unidad educativa Guaranda, provincia bolívar, año 2025. • Establecer estrategias motivacionales a implementarse para mejorar el rendimiento laboral de los docentes 1.6. Variables Variable dependiente: Motivación Variable independiente: Rendimiento Laboral Operacionalización de Variables 27 1.7. Categorización de variables Tabla 1: Representación de la forma de operación de las variables en relación a sus dimensionamientos e indicadores Variable independiente Definición conceptual Definición especifica Dimensiones Indicadores ítems Técnica Instrumentó Motivación Según (catalan, 2020). La motivación se puede definir como la determinación o voluntad que impulsa a la persona a hacer determinadas acciones o comportamientos para alcanzar un determinado objetivo. Es decir, ésta influye de forma determinante en En el contexto laboral, la motivación es el impulso interno o externo que tiene el trabajador para realizar sus tareas, influyendo directamente en su desempeño y bienestar. (Organizacional, 2020) 1. Motivación Intrínseca Satisfacción laboral La enseñanza me permite realizarme como persona Me esfuerzo porque disfruto las actividades docentes Enseñar me permite desarrollar mis habilidades profesionales Encuesta Entrevista Cuestionario Guía de entrevista Reconocimiento y valoración Desarrollo profesional 2. Motivación Extrínseca 2.1 Condiciones laborales Me motiva recibir oportunidades de capacitación y formación 2.2 Remuneración y beneficios 28 la puesta en marcha de conductas hacia un determinado fin. Dependiendo de la importancia que tenga para la persona el objetivo que desea alcanzar o las consecuencias positivas de éste, la motivación será mayor o menor. Por ejemplo, ante la existencia de un problema psicológico como problemas de autocontrol a mayor motivación por el proceso terapéutico, mayor probabilidad de éxito 2.3Ambiente laboral Me motiva tener autonomía para tomar decisiones en mi trabajo Siento satisfacción al alcanzar metas laborales Siento satisfacción al alcanzar metas laborales 3. Motivación Organizacional Liderazgo y gestión educativa Cultura organizacional Evaluación y retroalimentación https://www.cipsiapsicologos.com/problemas/ https://www.cipsiapsicologos.com/problemas/ https://www.cipsiapsicologos.com/problemas/autocontrol/ https://www.cipsiapsicologos.com/problemas/autocontrol/ https://www.cipsiapsicologos.com/problemas/autocontrol/ 29 Variable dependiente Me siento motivado cuando mi esfuerzo es valorado Me motiva tener estabilidad laboral Me motiva tener oportunidades de crecimiento profesional Rendimiento laboral El rendimiento laboral se refiere al nivel de eficiencia y efectividad con el que un empleado lleva a cabo sus tareas y responsabilidades en el entorno de trabajo. Incluye aspectos como la calidad del trabajo realizado, El rendimiento laboral es el nivel de eficiencia con el que un empleado realiza sus tareas y contribuye al logro de los objetivos de la organización. Se mide a través de la calidad y 1. Desempeño pedagógico 1.1 Planificación curricular ¿Qué grado de satisfacción le producen las satisfacciones que le genera su trabajo por sí mismo? ¿Qué grado de satisfacción le ofrecen las oportunidades que le brinda su trabajo de realizar las Encuesta Entrevista Cuestionario Guía de entrevista 1.2 Estrategias didácticas 1.3 Evaluación del aprendizaje 30 la cantidad de trabajo completado, la puntualidad, la capacidad para trabajar en equipo y cumplir con los objetivos y expectativas del empleador. (Federic, 2019) cantidad del trabajo producido, el uso adecuado de los recursos, y la capacidad de cumplir con las expectativas y metas establecidas. Este rendimiento está influenciado por factores como la motivación, las competencias, las condiciones laborales, y las relaciones interpersonales en el entorno de trabajo. cosas en que usted destaca? ¿Qué grado de satisfacción le ofrecen las oportunidades que le brinda su trabajo de hacer las cosas que le gustan? 2. Responsabilidad laboral 2.1 Puntualidad ¿Qué grado de satisfacción le produce la ventilación de su lugar de trabajo? ¿Qué grado de satisfacción le produce la temperatura de su local de trabajo? ¿Qué grado de satisfacción le generan las oportunidades de formación 2.2 Asistencia 2.3 Cumplimiento de tarea 31 Nota. Información consolidad por la tesista. que le ofrece la empresa? 3. Resultados 3.1 Logro de objetivos académicos ¿Qué grado de satisfacción le produce la igualdad y justicia de trato que recibe de su empresa? ¿Qué grado de satisfacción le produce el apoyo que recibe de sus superiores? ¿Qué grado de satisfacción le produce la capacidad para decidir autónomamente aspectos relativos a su trabajo? 3.2 Satisfacción de estudiantes 3.3 Relaciones con la comunidad educativa 32 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes En el ámbito educativo, la motivación laboral de los docentes ha sido objeto de numerosas investigaciones debido a que su impacto es directo en la calidad educativa. Entre los estudios más relevantes se encuentran los siguientes: Santillán et al. (2022) realizaron un estudio titulado “Factores motivacionales y desempeño laboral en docentes de instituciones educativas públicas en Ecuador”, donde identificaron que los principales factores motivacionales que influyen en el desempeño docente son el reconocimiento profesional, las oportunidades de desarrollo, el clima organizacional y las condiciones laborales. Los resultados demostraron una correlación positiva significativa (r = 0.78) entre la motivación intrínseca y el rendimiento laboral. Mendoza y Torres (2023), en su investigación “Burnout y motivación laboral en docentes ecuatorianos postpandemia”, analizaron cómo los niveles de estrés laboral afectaban la motivación de los educadores, encontrando que el 67% de los docentes presentaban niveles medios o altos de agotamiento emocional, lo cual impactaba negativamente en su motivación y rendimiento. Guzmán et al. (2024) publicaron el artículo “Liderazgo directivo y su influencia en la motivación docente: estudio de caso en la provincia de Bolívar”, donde señalaron que el estilo de liderazgo transformacional ejercido por los directivos escolares incrementaba en un 45% la motivación laboral del personal docente, en comparación con estilos autoritarios. Camacho-Herrera et al. (2023) realizaron un estudio titulado “Estrategias motivacionales para mejorar el desempeño docente”, cuyo objetivo fue evaluar la implementación de acciones motivacionales en una institución fiscal de Guayaquil. Los resultados evidenciaron que la aplicación de estrategias específicas fortaleció la motivación y aumentó la eficacia en el ejercicio docente. 33 Cárdenas-Rosales et al. (2023), en su investigación “Engagement ocupacional y éxito docente”, analizaron la relación entre el compromiso laboral y el desempeño del profesorado. Concluyeron que la motivación actúa como una energía interna que impulsa el cumplimiento de metas, promoviendo un desempeño efectivo. Villalba (2020), en su artículo “Clima organizacional y motivación laboral como insumos para la gestión del talento humano”, sostuvo que un entorno institucional positivo influye en la motivación del personal, generando mayor compromiso y desempeño en sus funciones. Destacó que los factores ambientales organizacionales actúan como impulsores del rendimiento profesional docente. 2.2. Científico Bases teóricas sobre el tema de investigación Motivación Según Amorós (2007), "la motivación hace referencia al comportamiento que se desarrolla sobre las personas la cual busca la realización de objetivos, que está limitado por la capacidad de satisfacer alguna necesidad particular" ya que; La motivación se refiere a las conductas humanas dirigidas hacia el cumplimiento de metas específicas, condicionadas por la habilidad individual para cubrir necesidades particulares y su impacto en la productividad organizacional. Para Peter (2016), la motivación es la capacidad de distribuir los recursos escasos que se establece, para buscar el logro de objetivos el cual da como resultado mayores beneficios que un individuo desea lograr y obtener. Para Adriansen (2016). "Define como la fuerza interna que incita a perdurar y aprender en ella. Es un deseo de realizar algún echo, para satisfacer una necesidad o interés". La motivación es conceptualizada como un impulso interno que promueve la persistencia y el aprendizaje, manifestándose como el deseo de ejecutar acciones específicas para satisfacer necesidades o intereses personales. Según Gonzales (2019) "la motivación es un funcionamiento ideal, subjetivo y psíquico que orienta al comportamiento en busca de un objetivo, ya sea por un logro de aproximación y la magnitud de la ocupación" No obstante, la motivación constituye un proceso mental subjetivo que dirige las conductas hacia objetivos específicos, influenciado por factores de logro y la intensidad de la dedicación. 34 Valenzuela et al., (2015) hace referencia a que cuando se habla de motivación se hace alusión al impulso de realizar el trabajo encomendado como acuerdo para el aprendizaje de las funciones asignadas, la que sirve para dará un valor de las tareas y dar motivos que den sentido a la activación de dichos recursos cognitivos en el desarrollo de aprendizaje. Mientras que Castaño et al., (2015), dan a conocer que la motivación a sido identificada previamente y como una variable que ayuda a mejorar el rendimiento laboral de todos los colaboradores. Teorías clásicas de la motivación Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. La teoría señalada por Maslow (citado por Chiavenato, 2007), Establece una estructura piramidal de necesidades humanas organizadas jerárquicamente, desde las necesidades básicas de supervivencia hasta las más complejas relacionadas con la autorrealización personal Asimismo, se desarrollará la conceptualización de las necesidades en cada nivel jerárquico según Koontz et al. (2012), en el orden que se muestra en la figura 1, de manera ascendente: Necesidades fisiológicas. Está percibida por las necesidades primarias, las cuales son: agua, alimento, calor, aire, vivienda, sueño. Las personas necesitan de estas necesidades básicas, para poder sobrevivir. Necesidades de seguridad: Esta abarca todo lo que es la protección y seguridad contra el peligro o amenaza, asimismo el temor a perder la vivienda, el trabajo, los alimentos. Necesidades de afiliación: Está incluye el afecto, la amistad, la aceptación por otras personas, surgen cuando están satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad. Necesidades de estima: Se desenvuelve bajo los factores internos (autonomía, logro y respeto por uno mismo) y externos (reconocimiento, status), un ser humano que tiene esta necesidad, desea que los demás los consideren capaces. Necesidad de autorrealización: Es la necesidad por los deseos propios, realización personal, lograr metas establecidas. 35 Aunque el enfoque de Maslow es extenso y genérico, representa un modelo valioso para el funcionamiento y comportamiento del ser humano, asimismo para la Administración de Recursos Humanos (Chiavenato, 2007) Teoría X y Y de McGregor. En su libro “El lado humano de las Organizaciones”, el autor describe dos formas de pensamiento, llamadas la teoría X y teoría Y. Luego de realizar un estudio referente al comportamiento que realizan los gerentes a sus empleados, McGregor determinó la percepción de los gerentes sobre la naturaleza humana, que se encuentra en concordancia de supuestos y tiene a mitigar el comportamiento a sus empleados, dentro de la organización (Koontz, 2012) A continuación, se explicará los supuestos de la teoría X y Y. Supuestos de la teoría X: Los supuestos clásicos sobre la esencia del ser humano, se incorpora en la teoría X de la siguiente forma: en primer lugar, las personas promedio poseen un descontento por el trabajo y lo obviaran si pueden. En segundo lugar, debido a este descontento de las personas, habrá que forzar, dirigir y amenazar con sanción, para que desarrollen un empeño apropiado y de esa manera llegar a las metas organizacionales. Por último, las personas promedio prefieren tener menos responsabilidad y ambición, por ello prefiere que los dirijan. Supuestos de la teoría Y. Asimismo, se plantea los supuestos de la teoría Y de la siguiente forma: en primer lugar, es natural los gastos físicos y mentales en el centro laboral. En segundo lugar, no es necesario imponer castigos para generar que logren llegar a las metas de la organización. Las personas logran llegar a las metas cuando se encuentran comprometidos. En tercer lugar, la calidad de su compromiso con las metas está relacionado al volumen de las recompensas, afiliadas a sus logros. En cuarto lugar, los individuos aprenden en condiciones apropiadas. En quinto lugar, en una organización moderna, el individuo tiene a utilizar de manera fragmentada sus potenciales intelectuales. Es evidente que estos supuestos, son fundamentalmente distintas: la teoría X es rígida, fija, pesimista; dirigida al empleado y obligado por su empleador. Mientras que la teoría Y es activa, optimista y tolerante; busca la integración de las necesidades particulares con lo requerido por la organización. Por lo tanto, es casi evidente que cada serie de supuestos perjudicará la forma en que los administradores desarrollan sus actividades y tareas gerenciales (Koontz, 2012) 36 Teoría de dos factores de Herzberg. El autor Frederick Herzberg es su investigación propone una teoría con dos factores de la motivación, denominadas extrínsecos o intrínsecos; motivacionales o higiénicos y satisfactorias o insatisfactorias. De una indagación realizada sobre la conducta de los individuos, el psicólogo partió de la pregunta ¿Qué desea las personas de su trabajo?; bajo esta premisa determinó varios factores que aquejan los sentimientos del personal sobre sus empleos (Herzberg, 1959) Herzberg (citado por Amorós, 2007) presenta dos factores: Los elementos motivacionales internos están vinculados con el reconocimiento profesional, el desarrollo personal en el puesto de trabajo, los éxitos alcanzados, las promociones laborales y el nivel de responsabilidades asignadas. Estos componentes generan emociones positivas hacia las actividades laborales y se conectan con la práctica del reconocimiento y los logros individuales. Estos elementos motivadores tienen origen interno, relacionándose directamente con la satisfacción laboral dentro de la organización y formando parte del universo psicológico del trabajador. Según Herzberg, para incrementar la motivación en el rendimiento laboral, resulta fundamental enriquecer y diversificar las tareas asignadas. Los elementos externos o de mantenimiento abarcan las circunstancias del entorno laboral que influyen en el trabajador, tales como la remuneración económica, los beneficios adicionales, las condiciones del ambiente de trabajo, las políticas organizacionales, los beneficios sociales ofrecidos, el tipo de supervisión recibida, el ambiente organizacional, las normas internas establecidas y la calidad de las relaciones entre colegas. Estos factores se conectan tanto con el contexto donde se realizan las actividades como con los aspectos negativos del ambiente laboral. Los factores higiénicos son de naturaleza externa al trabajo mismo, ya que los empleados mejoran su rendimiento cuando perciben recompensas valoradas por la organización. Su objetivo principal es prevenir la insatisfacción laboral o eliminar elementos amenazantes del entorno de trabajo cuando están adecuadamente implementados. Herzberg llegó a la conclusión de que los elementos que generan satisfacción en el ámbito profesional son diferentes e independientes de aquellos factores que 37 provocan insatisfacción laboral. Además, precisa que para que haya un crecimiento motivacional en el trabajo, propone el desarrollo de las tareas; es decir, extremar las metas, responsabilidades y reto en las labores del cargo (Chiavenato, 2007) Teorías contemporáneas sobre la motivación. Teoría de las necesidades de McClelland. Mediante la investigación de David C. McClelland (1961), diseñó un esquema de clasificación donde indicaba los tres impulsos más preponderantes. En su investigación, McClelland evidenció las fuerzas motivacionales de las personas, señalando que estas están influenciadas por los componentes del entorno cultural donde se desarrollaron: el sistema educativo, el núcleo familiar y las instituciones religiosas. Se establece que uno de los modelos motivacionales se encuentra profundamente arraigado en los trabajadores, debido a que se formaron bajo experiencias y contextos similares durante su crecimiento. El autor (citado por Newstrom, 2011) se enfocó en tres factores y estas son: afiliación, el poder y el logro. Logro: El logro representa una fuerza motivacional interna que impulsa a las personas hacia el cumplimiento de sus objetivos y la obtención del éxito en su carrera profesional. Esta dimensión resulta fundamental para todos los individuos, especialmente porque obtienen reconocimientos que fortalecen su autoestima. Existen múltiples características que identifican a los empleados que se orientan hacia este elemento: demuestran mayor eficacia laboral cuando reciben reconocimientos individuales y cuando obtienen retroalimentación acerca de su rendimiento. Aquellos con una fuerte orientación al logro asumen la responsabilidad de sus resultados, solicitan retroalimentación de forma continua y están dispuestos a colaborar intensamente para alcanzar una meta común. Por esta razón, los directivos procuran que sus empleados desarrollen esta orientación hacia el logro. Poder: El poder constituye una fuerza motivacional que lleva a las personas a buscar el control y ejercer influencia sobre otros individuos. Estas personas intentan generar impacto en la organización, sin considerar las posibles consecuencias que esto pueda acarrear. No obstante, este poder puede ser ejercido de forma constructiva o destructiva. Existe una distinción importante entre el poder organizacional y el poder individual. El primero se refiere a la necesidad de influir 38 en el comportamiento de otras personas en beneficio de la organización, y quienes lo ejercen son reconocidos como líderes debido a su desempeño efectivo. En contraste, el poder individual genera pérdida de respeto y confianza entre colegas y subordinados, especialmente cuando un empleado dirige sus esfuerzos hacia la búsqueda del poder personal. La afiliación representa la necesidad de establecer vínculos interpersonales sólidos; esto significa que las personas valoran y buscan activamente la colaboración grupal. Quienes se sienten atraídos por este factor demuestran una actitud laboral más positiva cuando se reconoce su aportación y habilidades. Además, valoran las relaciones amistosas gratificantes que contribuyen a su crecimiento personal dentro del ambiente laboral. Por tanto, resulta fundamental que los directivos comprendan las diferencias entre estos tres elementos motivacionales, ya que esta comprensión es crucial para interpretar adecuadamente las conductas laborales de sus subordinados. (John W. Newstrom, 2011) La teoría ERG de Alderfer. El autor Clay Alderfer concuerda con la jerarquía de necesidades de Maslow, sin embargo, él sostiene que son solo 3 categorías fundamentales. En primer lugar, están las necesidades básicas, que son consideradas similares a las necesidades básica de Maslow, como son: el alimento, aire, agua, vivienda y las condiciones de trabajo óptimas. En segundo lugar, están las necesidades de relación, referidas a la satisfacción que se produce, al relacionarte con las demás personas, ya sea amigos, compañeros de trabajo, con el jefe, familia y empleados. Por último, se encuentra las necesidades de crecimiento, las cuales están relacionadas con el crecimiento profesional, autodesarrollo, contribuciones a la creatividad y productividad (Federic, 2019) Esta teoría afirma que además del incremento de satisfacción, interviene uno de frustración- regresión, la cual determina que, si una persona se frustra por no lograr satisfacer sus necesidades de crecimiento, entonces surgirá primero satisfacer las necesidades inferiores en vez de procurar satisfacer las necesidades de crecimiento (Amorós, 2007). Teoría del establecimiento de las metas. En los setenta, el autor Edwin Locke afirmó que los individuos al desempeñar su trabajo orientado hacia una meta, establecía un 39 factor muy importante de motivación y estímulo interno. Otro punto es que cuando se proponen metas difíciles, se logra mayor desempeño. Además, al priorizar la retroalimentación el desempeño es mayor. Es conocido que cuando a uno se le propone metas fáciles, es aceptado por las personas, pero al proponerle metas difíciles y es aceptado, lo realizara con mayor esfuerzo hasta terminarlo satisfactoriamente. En el momento que participan en la creación de sus propias metas, se obtiene mayor rendimiento por querer culminarlo. El beneficio de ello sería que aceptaría la meta como un objetivo, asimismo es posible que admita una meta más difícil, ya que está comprometido con su realización. En lo que concierne a la retroalimentación, todas son eficientes, pero el elemento autogenerado sería de una gran ayuda, debido que el individuo monitorea su progreso. Sin embargo, es importante la retroalimentación que realiza una persona externa, ya que vería las cosas con más objetividad (Amorós, 2007). Rendimiento Laboral Definición. Según Salazar Larraín (2009) define al rendimiento laboral como la eficiencia de los trabajadores, la cual su dimensión es medida en masa de producción y es satisfactoria; por empleados, jornada de trabajo/hombre. Según Palmar et al. (2014) es “el desenvolvimiento de cada una de las personas o individuos que cumplen su jornada de trabajo dentro de una organización, el cual debe estar ajustado a las exigencias y requerimientos de la empresa, de tal manera que sea eficiente, eficaz y efectivo, en el cumplimiento de las funciones que se le asignen para el alcance de los objetivos propuestos, consecuente al éxito de la organización” (p. 166). Modelos del Rendimiento Laboral. Durante estos años se han propuestos numerosos modelos explicativos del rendimiento laboral. Los modelos han tenido diferentes métodos de utilización en los trabajos. A continuación, señalaremos determinados modelos del rendimiento laboral según algunos autores: Según Murphy (1990), el dominio del rendimiento laboral puede ser modelado empleando estas dimensiones: La primera es las conductas orientadas a la tarea; relacionadas a la esencia del trabajo. La segunda es las conductas orientadas interpersonalmente; se generará por la colaboración y comunicación entre compañeros de trabajo. La tercera es las conductas relacionadas con la pérdida de 40 tiempo; son aquellas conductas que no ayudan a concentrarse en el trabajo, y por último las conductas destructivas y azarosas; se producen por daños y pérdidas de productividad. Asimismo, Campbell et al. (1990) propusieron un modelo de ocho dimensiones: la primera es la habilidad específica de la tarea; relacionadas al nivel de desempeño de un trabajador, sobre las tareas esenciales que debe realizar en el trabajo. La segunda es las habilidades no específicas de la tarea; asociadas a las tareas que no son particulares en el trabajador, pero puede realizarlo un individuo de la organización. La tercera es la comunicación oral y escrita; se vincula a la comunicación que realiza un trabajador, en asuntos que le competen. La cuarta es la demostración de esfuerzo; se genera por la constancia y firmeza del trabajador en concluir con su tarea. La quinta es el mantenimiento de la disciplina personal; se relaciona con evitar actitudes negativas en el centro laboral. La sexta es la facilitación del rendimiento en equipo; referida al trabajo óptimo con otros individuos. La séptima es la supervisión o también el control de los bienes de la organización. Por último, está el gerenciamiento y administración; es decir, encargados de decidir las políticas de la empresa (Gabini, 2018) Además, hay modelos del rendimiento laboral desarrolladas para actividades o tareas específicas. Por otro parte, se realizaron otras investigaciones relacionadas a los modelos de efectividad militar. Específicamente, Campbell et al., (1990) reconocieron cinco dimensiones, entre las que están: la disciplina personal, la habilidad relacionada al núcleo técnico, las habilidades generales de soldado, el esfuerzo y liderazgo y la aptitud física y porte militar (Gabini, 2018). Viswesvaran et al. (1996) propusieron un modelo jerárquico de 10 dimensiones, gracias a la agrupación de 486 dimensiones. En primer lugar, está la evaluación global del trabajo; es el conjunto de todas las que a continuación se indican. En segundo lugar, está la productividad; se genera por la cantidad de la producción. En tercer lugar, está el esfuerzo; relacionada a la potencia del trabajo. En cuarto lugar, está el conocimiento; se produce por la habilidad del trabajador. En quinto lugar, está la competencia interpersonal; es la manera de relacionarse con las personas que te rodean. En sexto lugar, está la competencia administrativa; producida por la aptitud de coordinar con los demás, para el desarrollo de una tarea. En séptimo 41 lugar, calidad de sus productos; es la satisfacción del cliente por la realización de un buen producto o servicio. En octavo lugar, está la comunicación; vinculada con la emisión de información. En noveno lugar, está el liderazgo; es incentivar el desempeño laboral en un grupo. En décimo lugar, está la aceptación de reglas; se origina cuando la organización está comprometida con buen comportamiento y los valores (Gorriti, 2007). Factores que actúan en el Rendimiento Laboral. En el estudio de los factores del rendimiento laboral, se estableció que la productividad es fruto de la participación de numerosos factores, como individuales (el empleado), subjetivos (motivación), situacionales (la empresa), objetivos (haberes), como irracionales y racionales (Granda, 2006). Por otro lado, Granda (2006) considera entre los principales factores individuales; a los factores físicos del trabajador (destreza, esfuerzo, vitalidad, coordinación motora y limitaciones físicas), factores de entrenamiento (formación, adiestramiento, aprendizaje, experiencia laboral) y los factores psicológicos (nivel intelectual, habilidades, motivación, satisfacción laboral, agudeza sensorial). Asimismo, los principales factores situacionales que se consideran más relacionados con la naturaleza de la tarea (agotamiento, descanso, ensayo, iluminación, desinterés, ruido, mayor o menor complejidad) y los factores relacionados con la empresa (remuneración, salarios, estímulo, supervisión). Evaluación del Rendimiento Laboral, según Dolan et al. (2007), “la evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si puede mejorar su rendimiento futuro” (p. 229). La evaluación del rendimiento, también llamada evaluación del desempeño, consiste en analizar la productividad y eficiencia de un trabajador en la ejecución de sus funciones, considerando sus habilidades, competencias y logros obtenidos. Esta práctica es esencial en la administración de recursos humanos, ya que no solo permite identificar el desempeño pasado de un empleado, sino también anticipar su desempeño futuro. Esta evaluación puede llevarse a cabo en diferentes momentos: durante la etapa de capacitación, cuando el trabajador aún se encuentra en proceso 42 de aprendizaje; a través de simulaciones que recrean situaciones críticas para observar su comportamiento; y en el entorno laboral real, donde se analiza su desempeño en condiciones habituales. Los principales aspectos evaluados incluyen la producción, que se refiere a la cantidad de bienes o servicios generados —especialmente en trabajos físicos o rutinarios—, y el comportamiento, evaluado mediante indicadores como puntualidad, ausencias, quejas o accidentes. Además, también se considera la opinión de superiores y compañeros de trabajo, quienes pueden ofrecer juicios valiosos sobre la actitud y desempeño del empleado (Granda, 2006). Granda (2006) también señala que existen diversas técnicas para evaluar el desempeño laboral, clasificadas en cinco categorías principales. La primera es el método escalar, que sitúa al trabajador dentro de un rango continuo que va desde un bajo hasta un alto nivel de rendimiento. Este método toma en cuenta factores asociados a la tarea (como fatiga, condiciones de iluminación, interés, ruido o complejidad) y a la organización (como salario, incentivos o supervisión). La segunda técnica es el método de comparación, donde el evaluador compara a un trabajador con otros miembros de su grupo. La tercera es el método de listas de verificación, donde se evalúa si el trabajador cumple con ciertos criterios establecidos. El cuarto es el método de incidentes críticos, que se basa en observar el comportamiento del trabajador en situaciones clave. Finalmente, el método de evaluación por objetivos se enfoca en determinar si el trabajador ha alcanzado las metas establecidas previamente. Según Jones y George (2013), el análisis del rendimiento puede centrarse en tres áreas: rasgos, comportamientos y resultados. En cuanto a la evaluación de rasgos, el superior valora características personales del empleado, como sus aptitudes o conocimientos técnicos. Por ejemplo, un ingeniero puede ser evaluado por su manejo de tecnologías o su habilidad con herramientas informáticas. Sin embargo, este enfoque presenta tres inconvenientes: primero, las características personales no siempre se traducen en un buen desempeño laboral; segundo, no existe una relación directa entre ciertos rasgos y la productividad, lo cual puede generar percepciones 43 de discriminación o injusticia; y tercero, este tipo de evaluación rara vez proporciona retroalimentación útil para mejorar el rendimiento. Por estas razones, se recomienda aplicar esta técnica solo cuando los rasgos evaluados sean claramente relevantes para el puesto. La evaluación basada en el comportamiento, por otro lado, analiza cómo se desempeñan las tareas y actividades, considerando la conducta del trabajador dentro de la organización. Por ejemplo, se puede evaluar a una trabajadora social observando su forma de comunicarse, su manejo emocional en situaciones difíciles o su capacidad para asesorar a grupos en conflicto. Esta modalidad ofrece la ventaja de brindar retroalimentación directa sobre qué se está haciendo bien o mal, facilitando así el cambio de conducta, ya que resulta más sencillo modificar comportamientos que rasgos personales. Finalmente, la evaluación por resultados se enfoca en lo que el trabajador ha logrado, más allá del proceso seguido. Es decir, se valora el cumplimiento de metas y objetivos establecidos, siendo ideal para cargos donde lo importante es el resultado final, más que el modo de trabajo. En cuanto a las dimensiones del rendimiento, los modelos generales suelen abarcar múltiples variables que permiten ajustar la evaluación a distintos tipos de puestos. Estas dimensiones ayudan a delimitar mejor los factores clave que determinan el rendimiento en funciones específicas, aunque también es posible identificar numerosos puntos en común entre los modelos existentes. Considerando todo ello, a principios de siglo XXI d.C. se realizó algunas consideraciones como las que plantea Koopmans et al. (2011). Ellos consideran que el rendimiento laboral está compuesto por tres grandes dimensiones, en las que están: el rendimiento en la tarea, el rendimiento en el contexto y los comportamientos laborales contraproducentes (Gabini, 2018). Rendimiento en la tarea. El rendimiento en la tarea es una de las dimensiones más importante para el rendimiento del trabajo individual. Otros títulos que se usan para denominarla son competencia específica de la tarea, competencia técnica o desempeño del puesto. (Koopmans et al., 2011). 44 Según Gorriti (2011), el rendimiento en la tarea es lo que se determina como ejecución; referido al comportamiento que produce el servicio o producto y que la organización asume la satisfacción de la misma. Esta dimensión del rendimiento, se determina en las tareas a desarrollar en el puesto laboral asignado, logradas por la realización de la técnica de Análisis de Puestos de Trabajo (APT). Koopmans et al., (2011) determina al rendimiento en la tarea, como la capacidad que presenta un trabajador, para realizar tareas reconocidas y que cooperen al núcleo técnico de la organización. Cabe indicar que dichas tareas pueden ser evaluadas en relación a cinco indicadores notables, las cuales son la calidad de trabajo, la planificación y organización el trabajo, la orientación hacia los resultados, la priorización y por último el trabajo eficiente (Gabini, 2018). Según Ramírez y Nazar (2019) define el rendimiento en la tarea, como aquel comportamiento que produce un bien o servicio, y que coopera con el centro técnico de la organización. 2.3. Conceptual Motivación laboral La motivación laboral puede definirse como el conjunto de fuerzas internas y externas que activan, dirigen y sostienen el comportamiento de una persona en el contexto del trabajo. Este fenómeno psicológico influye directamente en la forma, intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de los empleados, afectando su desempeño y compromiso con los objetivos organizacionales (Robbins y Judge, 2021). En el ámbito educativo, la motivación adquiere una dimensión crítica, ya que un docente motivado tiende a generar entornos de aprendizaje más efectivos, lo que repercute positivamente en la calidad educativa. Satisfacción laboral La satisfacción laboral se refiere a la evaluación emocional positiva que realizan los trabajadores respecto a su experiencia en el entorno laboral. Específicamente en el caso de los docentes, esta satisfacción está relacionada con la percepción que tienen sobre sus funciones de enseñanza, el ambiente institucional, las condiciones de trabajo y las oportunidades de desarrollo profesional (Cortés, 2022). Un nivel 45 alto de satisfacción contribuye al compromiso organizacional, reduce la rotación del personal y mejora la calidad del servicio educativo. Reconocimiento y valoración El reconocimiento y la valoración profesional son elementos clave para fortalecer la motivación del personal docente. Estos se manifiestan a través del aprecio, respeto y legitimación social e institucional del trabajo realizado por los maestros. Su ausencia puede generar sentimientos de desvalorización y desmotivación, mientras que su presencia potencia el sentido de pertenencia y mejora el rendimiento laboral (Villacrés, 2019). El reconocimiento efectivo va más allá de los incentivos económicos, integrando aspectos simbólicos que validan el esfuerzo y la vocación docente. Desarrollo profesional El desarrollo profesional docente comprende todas aquellas actividades planificadas que permiten la mejora continua de las habilidades, conocimientos y competencias del personal educativo. Estas oportunidades de aprendizaje continuo, como capacitaciones, programas de posgrado y talleres pedagógicos, tienen como finalidad fortalecer la práctica docente y contribuir a una enseñanza de calidad (Federic, 2019). Además, el desarrollo profesional incide directamente en la motivación intrínseca, al brindar al docente una sensación de crecimiento personal y profesional. Condiciones laborales Las condiciones laborales abarcan todos aquellos factores estructurales que influyen en el entorno de trabajo del docente, como la carga horaria, el número de estudiantes por aula, la disponibilidad de recursos pedagógicos y el equilibrio entre trabajo administrativo y pedagógico. Cuando estas condiciones son adecuadas, el docente puede desempeñar sus funciones de manera más eficiente; en cambio, condiciones desfavorables suelen generar estrés, agotamiento y desmotivación (Cortés, 2022). Remuneración y beneficios La remuneración y los beneficios constituyen factores extrínsecos de motivación laboral. Incluyen el salario base, bonificaciones, seguros, incentivos y otros elementos compensatorios que reconoce la institución por el trabajo realizado. Una 46 compensación justa y equitativa no solo mejora la percepción de justicia organizacional, sino que también incrementa la motivación y la estabilidad laboral, impactando positivamente en el rendimiento docente y en la retención de talento. Ambiente laboral El ambiente laboral se refiere al conjunto de condiciones físicas, sociales y psicológicas en las que el docente desarrolla su labor. Este ambiente está determinado por aspectos como la calidad de la supervisión, el apoyo institucional, la comunicación interna y la colaboración entre colegas. Un ambiente laboral positivo estimula la motivación, favorece el bienestar emocional y promueve un desempeño docente más efectivo (Veracruz, 2022). Liderazgo y gestión educativa El liderazgo en el ámbito educativo implica la capacidad de los directivos para orientar a la comunidad escolar hacia objetivos comunes, mediante la implementación de procesos participativos, políticas claras y prácticas pedagógicas efectivas. Un liderazgo transformacional, basado en el respeto, la motivación y el acompañamiento profesional, mejora significativamente el compromiso y la motivación de los docentes (Catalán, 2020). Cultura organizacional La cultura organizacional representa el conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los miembros de una institución educativa, que guían su comportamiento y dan forma a la identidad institucional. Esta cultura influye en la percepción de justicia, cohesión y pertenencia de los docentes, siendo un factor clave para la motivación laboral y el fortalecimiento del trabajo colaborativo (Cortés, 2022). Evaluación y retroalimentación La evaluación docente es un proceso sistemático que permite valorar el desempeño profesional de los maestros mediante indicadores pedagógicos, institucionales y sociales. Cuando está acompañada de retroalimentación constructiva, la evaluación se convierte en una herramienta para el desarrollo profesional continuo, al permitir a los docentes identificar fortalezas, corregir debilidades y redefinir sus estrategias de enseñanza (Chiavenato, 2007). Rendimiento laboral docente 47 El rendimiento laboral docente se refiere al grado de eficiencia, eficacia y efectividad con el que los educadores cumplen sus funciones pedagógicas, administrativas y sociales. Este rendimiento se evalúa a través de indicadores como la planificación curricular, la implementación de estrategias didácticas, la evaluación del aprendizaje, el cumplimiento de tareas institucionales y la relación con la comunidad educativa (Ministerio de Educación del Ecuador, 2024). La mejora de este desempeño está estrechamente relacionada con la motivación y el apoyo institucional. Motivación intrínseca La motivación intrínseca surge del interés personal, la pasión por enseñar y la satisfacción que produce la actividad en sí misma. No depende de recompensas externas, sino del placer de realizar tareas que resultan significativas y gratificantes. Esta forma de motivación favorece un mayor compromiso con el aprendizaje continuo y una actitud positiva frente a los desafíos profesionales (Ryan y Deci, 2020). Motivación extrínseca La motivación extrínseca, en contraste, está influenciada por factores externos como la remuneración, el reconocimiento institucional, las condiciones laborales o el temor a sanciones. Si bien puede ser efectiva en ciertos contextos, su sostenibilidad depende de la coherencia de las políticas institucionales y de una correcta administración del talento humano (Gagné y Deci, 2022). Clima organizacional El clima organizacional refleja las percepciones compartidas de los docentes respecto a su entorno de trabajo. Incluye aspectos como el trato recibido, la equidad en las decisiones, las oportunidades de desarrollo y el nivel de confianza entre los miembros de la comunidad educativa. Un clima organizacional saludable actúa como facilitador de la motivación y del rendimiento laboral, mientras que un clima negativo puede generar conflictos, desmotivación y baja productividad (Schneider y Barbera, 2023). 2.4. Marco Legal La legislación ecuatoriana contempla una serie de normativas que respaldan los derechos laborales y profesionales del personal docente. Estos instrumentos 48 jurídicos reconocen la importancia de factores como la estabilidad, la formación continua, la evaluación del desempeño y las condiciones laborales dignas, todos los elementos fundamentales que influyen en la motivación y el rendimiento laboral del profesorado. Constitución de la República del Ecuador (2008) Artículo 349. Establece que el Estado garantizará al personal docente estabilidad, actualización, formación continua, mejoramiento pedagógico y académico, así como una remuneración justa en función de la profesionalización, desempeño y méritos académicos. Este artículo constituye un respaldo constitucional a las dimensiones de la motivación organizacional y extrínseca, al reconocer que el bienestar docente está vinculado al cumplimiento de derechos profesionales (Asamblea Nacional del Ecuador, 2008). Ley Orgánica de Educación Intercultural (2021) Artículo 10. Reconoce como derecho de los docentes el acceso gratuito a procesos de desarrollo profesional, capacitación, actualización y formación continua. Esta disposición se alinea directamente con la dimensión de motivación intrínseca, particularmente en lo referente al desarrollo profesional, y refuerza la necesidad de ofrecer oportunidades reales de crecimiento para fortalecer el compromiso y el rendimiento del profesorado (Asamblea Nacional del Ecuador, 2021). Ley Orgánica del Servicio Público – LOSEP (2010) Artículo 23. Establece que los servidores públicos tienen derecho a recibir remuneraciones justas y equitativas, así como a participar en programas de formación y 49 capacitación. Este artículo apoya los indicadores relacionados con la motivación extrínseca (remuneración y beneficios) y organizacional (formación continua), lo que refuerza su relevancia en el ámbito del talento humano docente (Asamblea Nacional del Ecuador, 2010). Código del Trabajo del Ecuador (Reformado 2023). Artículo 42, numeral 33. Dispone que los trabajadores tienen la obligación de garantizar un ambiente de trabajo seguro, armónico y respetuoso, que promueva el bienestar psicológico y emocional de los trabajadores. Este artículo se relaciona con la dimensión de motivación extrínseca, específicamente con el indicador “ambiente laboral”, que influye directamente en el rendimiento y la satisfacción profesional (Registro Oficial Suplemento 713, 2023). Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación Intercultural (2023) Artículo 311. Establece que el nivel de motivación y satisfacción laboral del docente será parte de los indicadores de evaluación del desempeño profesional. Esta disposición institucionaliza la medición de la motivación como un componente formal en los procesos de valoración docente, consolidando su relevancia en el contexto educativo (Ministerio de Educación del Ecuador, 2023). Plan Decenal de Educación 2022-2032. Política 5. Plantea como uno de sus objetivos la revalorización de la carrera docente, con metas específicas como incrementar en un 40% el índice de satisfacción y motivación laboral docente hasta el año 2032. Este plan estratégico incorpora la motivación 50 como eje transversal para el mejoramiento del sistema educativo ecuatoriano (Ministerio de Educación del Ecuador, 2022). Acuerdo Ministerial Nro. MINEDUC-2024-00025-A. Mediante este acuerdo se establece el Programa Nacional de Bienestar Docente, que tiene como propósito crear entornos laborales saludables y motivadores para el personal docente del sistema educativo nacional. Esta política pública refuerza la dimensión organizacional y extrínseca de la motivación, y responde a las necesidades psicosociales y profesionales de los docentes (Ministerio de Educación del Ecuador, 2024). 51 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1. Marco Metodológico 3.2. Enfoque Se adoptará un enfoque mixto, integrando los enfoques cuantitativo y cualitativo, con el propósito de obtener una comprensión integral del fenómeno investigado. Desde el enfoque cuantitativo, se aplicarán instrumentos estructurados que permitirán medir numéricamente los niveles de motivación y rendimiento laboral. Con base en los resultados obtenidos, se realizarán análisis estadísticos que permitirán establecer correlaciones y asociaciones significativas entre las variables. Desde el enfoque cualitativo, se aplicarán entrevistas semiestructuradas que posibiliten el análisis de las percepciones y experiencias de los docentes respecto a los factores motivacionales. Esta estrategia metodológica responderá a la propuesta de Creswell (2014), quien sostiene que la combinación de métodos fortalece la validez de los resultados mediante la triangulación de datos. 3.3. Tipos de Investigación La presente investigación será de tipo descriptiva-correlacional. Será descriptiva porque permitirá caracterizar los niveles de motivación y rendimiento laboral de los docentes de la Unidad Educativa Guaranda, identificando sus principales manifestaciones y componentes. Esta caracterización facilitará el análisis de las condiciones actuales del entorno laboral docente. Asimismo, será correlacional, ya que se establecerá la relación entre los factores motivacionales y los indicadores de rendimiento laboral, con el propósito de determinar el grado de asociación existente entre ambas variables. Se prevé identificar una relación directa y positiva, en concordancia con los hallazgos de Santillán et al. (2022), quienes evidenciaron una evaluación significativa entre motivación y desempeño docente en el contexto ecuatoriano. 3.4. Técnicas e Instrumentos de Investigación Técnicas cuantitativas 52 Encuesta estructurada: Se aplicará a los docentes de la Unidad Educativa Guaranda con el objetivo de medir los niveles de motivación y autopercepción del rendimiento laboral. Instrumentos Escala de Motivación Laboral (R-MAWS), La Escala de Motivación Laboral Revisada (R-MAWS) es un instrumento de 19 ítems desarrollado por Gagné et al. (2010) para medir la motivación laboral en el marco de la Teoría de la Autodeterminación. Esta escala evalúa cinco tipos de motivación laboral: desmotivación, regulación externa, regulación introyectada, regulación identificada y motivación intrínseca. Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23 de Meliá y Peiró (2022), compuesto por 23 ítems, que evalúa la satisfacción con la supervisión, ambiente, prestaciones, satisfacción intrínseca física y participación. Este instrumento cuenta con un Alfa de Cronbach de 0,92. Técnicas cualitativas Entrevistas semiestructuradas: Se aplicarán a una muestra intencional de 15 docentes, seleccionados con base en criterios como años de experiencia, área académica y tipo de contrato. Esta técnica permitirá explorar las percepciones personales respecto a los factores motivacionales y su impacto en el rendimiento laboral. 3.5. Población El trabajo de investigación se realizará en la unidad educativa Guaranda que cuenta con 80 docentes y 3 autoridades, por lo que resulta innecesario la aplicación de la muestra debido a que la población es menor a lo esperado, sin embargo, para fines ilustrativos y académicos a continuación se detalla la fórmula. 3.6. Procesamiento de la Información Los datos cuantitativos serán procesados mediante Microsoft Excel, complementados con herramientas estadísticas que permiten aplicar análisis descriptivos e inferenciales. Se utilizarán tablas de frecuencia, medidas de tendencia central y pruebas de evaluación para interpretar la relación entre las variables. 53 Por otro lado, los datos cualitativos obtenidos a través de las entrevistas serán procesados mediante el análisis de contenido, permitiendo la codificación y categorización de las respuestas. 54 CAPÍTULO IV ANÁLISIS, RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4. Análisis por pregunta de encuesta Pregunta 1 ¿Qué grado de satisfacción le producen las satisfacciones que le genera su trabajo por sí mismo? Tabla 2: Nivel de satisfacción con las satisfacciones que le genera el trabajo por sí mismo Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 0 0.0% Bastante insatisfecho 1 1.25% Algo insatisfecho 3 3.75% Indiferente 9 11.25% Algo satisfecho 19 23.75% Bastante satisfecho 25 31.25% Muy satisfecho 23 28.75% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda 55 Figura 1: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el trabajo por sí mismo Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: Los datos evidencian que el 83.75% de los docentes se encuentra satisfecho con las condiciones de trabajo le proporciona por sí mismo, lo cual destaca una fuerte vinculación emocional con su labor. Esta satisfacción intrínseca está relacionada con la percepción de sentido, vocación y realización profesional, aspectos fundamentales en el ejercicio docente. Solo el 5% manifestó insatisfacción y un 11.25% se mostró indiferente, lo que podría reflejar experiencias individuales adversas, desgaste emocional o falta de reconocimiento institucional. En general, el alto grado de satisfacción demuestra una disposición favorable hacia la profesión, base esencial para la motivación y el compromiso laboral sostenido. 56 Pregunta 2 ¿Qué grado de satisfacción le ofrecen las oportunidades que le brinda su trabajo de realizar las cosas en que usted destaca? Tabla 3: Nivel de satisfacción con las oportunidades para realizar actividades en que destaca Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 0 0.0% Bastante insatisfecho 1 1.25% Algo insatisfecho 3 3.75% Indiferente 9 11.25% Algo satisfecho 19 23.75% Bastante satisfecho 25 31.25% Muy satisfecho 23 28.75% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Figura 2: Distribución de respuestas sobre oportunidad de realizar cosas en que destaca Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: El 77.5% de los docentes indicó sentirse satisfecho con las oportunidades que su puesto de trabajo le brinda para poner en práctica sus fortalezas, lo que refleja una adecuada asignación de funciones y un entorno que valora las competencias individuales. Esta percepción positiva fomenta la autoconfianza, la eficacia profesional y la proyección de carrera. No obstante, el 15% mostró indiferencia y un 7.5% manifestó insatisfacción, evidenciando que aún existen brechas en la equidad de oportunidades o en el reconocimiento de habilidades particulares, lo que puede limitar la proactividad y la innovación educativa. 57 Pregunta 3 ¿Qué grado de satisfacción le ofrecen las oportunidades que le brinda su trabajo de hacer las cosas que le gustan? Tabla 4: Nivel de satisfacción con las oportunidades de hacer actividades que le agradan Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 0 0.0% Bastante insatisfecho 1 1.25% Algo insatisfecho 3 3.75% Indiferente 9 11.25% Algo satisfecho 19 23.75% Bastante satisfecho 25 31.25% Muy satisfecho 23 28.75% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Figura 3: Distribución de respuestas sobre oportunidad de hacer cosas que le gustan Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: El 68.75% de los docentes indicó sentirse satisfecho con la posibilidad de realizar tareas que le agradan dentro del ámbito laboral, lo que contribuye a mantener una actitud positiva hacia sus funciones y a reducir el estrés laboral. Sin embargo, el nivel de indiferencia (26.25%) y la presencia de un 6.25% de insatisfacción revelan oportunidades de mejora, especialmente en términos de asignación más personalizada de roles, inclusión de dinámicas laborales más estimulantes y fomento de iniciativas que permitan al docente vincularse con aquello que le apasiona. 58 Pregunta 4 ¿Qué grado de satisfacción le produce el salario que usted recibe? Tabla 5: Nivel de satisfacción con el salario recibido por el docente Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 2 2.5% Bastante insatisfecho 4 5.0% Algo insatisfecho 6 7.5% Indiferente 13 16.25% Algo satisfecho 21 26.25% Bastante satisfecho 22 27.5% Muy satisfecho 12 15.0% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Figura 4: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el salario recibido Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: Un 68.75% de los docentes indicó estar satisfecho con el salario que recibe, lo que representa una mayoría significativa; sin embargo, también se evidencia que el 15% está insatisfecho y un 16.25% se mostró indiferente. Esta distribución refleja una valoración moderadamente positiva, pero también advierte que para un grupo considerable, la compensación económica podría no corresponder al nivel de esfuerzo y responsabilidad que implica la labor docente. El salario es un factor clave de motivación extrínseca y su percepción afecta la estabilidad emocional, la productividad y el sentido de justicia organizacional. 59 Pregunta 5 ¿Qué grado de satisfacción le generan los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar? Tabla 6: Nivel de satisfacción con metas, objetivos y productividad laboral Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 2 2.5% Bastante insatisfecho 3 3.75% Algo insatisfecho 5 6.25% Indiferente 10 12.5% Algo satisfecho 21 26.25% Bastante satisfecho 26 32.5% Muy satisfecho 13 16.25% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Figura 5: Distribución de respuestas sobre metas y objetivos laborales Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: El 75% de los encuestados manifestó satisfacción con los objetivos y metas que se les exige alcanzar, lo cual evidencia una percepción de planificación coherente, metas realistas y sentido de logro. Este resultado sugiere que la carga laboral se encuentra en niveles manejables y bien distribuidos. Sin embargo, un 12.5% expresó insatisfacción y un 12.5% se mostró indiferente, lo que podría relacionarse con falta de claridad, sobrecarga en ciertos periodos o escasa participación en la construcción de metas. La retroalimentación continua y la inclusión docente en la toma de decisiones pueden mejorar esta percepción. 60 Pregunta 6 ¿Qué grado de satisfacción le produce la limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo? Tabla 7: Nivel de satisfacción con las condiciones de limpieza e higiene laboral Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 1 1.25% Bastante insatisfecho 2 2.5% Algo insatisfecho 4 5% Indiferente 12 15% Algo satisfecho 20 25% Bastante satisfecho 27 33.75% Muy satisfecho 14 17.5% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Figura 6: Distribución de respuestas sobre limpieza e higiene del lugar de trabajo Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: El 76.25% de los docentes expresó satisfacción con las condiciones de limpieza y salubridad en sus espacios laborales, lo cual es positivo y resalta el cumplimiento de estándares básicos de higiene institucional. Esta dimensión influye directamente en el bienestar físico, emocional y mental del personal. A pesar de la buena valoración general, un 8.75% se mostró insatisfecho y un 15% fue indiferente, lo que señala posibles diferencias en las condiciones entre distintas áreas o turnos. Reforzar controles periódicos, mantener la infraestructura y fomentar una cultura de orden puede potenciar esta percepción favorable. 61 Pregunta 7 ¿Qué grado de satisfacción le produce el entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo? Tabla 8: Nivel de satisfacción con el entorno físico y el espacio disponible Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 1 1.25% Bastante insatisfecho 3 3.75% Algo insatisfecho 4 5% Indiferente 10 12.5% Algo satisfecho 23 28.75% Bastante satisfecho 26 32.5% Muy satisfecho 13 16.25% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda} Figura 7: Distribución de respuestas sobre satisfacción con el entorno físico y el espacio disponible Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: El 78.75% de los docentes manifestó satisfacción con el entorno físico y el espacio de trabajo, lo cual indica condiciones laborales adecuadas en términos de amplitud, organización y accesibilidad. Esta dimensión influye directamente en el confort, la salud ocupacional y la disposición para el trabajo colaborativo. A pesar de esta valoración positiva, un 10% se mostró indiferente y un 11.25% expresó alguna insatisfacción, lo que sugiere la necesidad de revisar condiciones específicas como mobiliario, distribución del aula o limitaciones físicas del entorno en ciertos espacios institucionales. 62 Pregunta 8 ¿Qué grado de satisfacción le produce la iluminación de su lugar de trabajo? Tabla 9: Nivel de satisfacción con la iluminación del lugar de trabajo Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 0 0% Bastante insatisfecho 2 2.5% Algo insatisfecho 4 5% Indiferente 9 11.25% Algo satisfecho 24 30.0% Bastante satisfecho 27 33.75% Muy satisfecho 14 17.5% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Figura 8: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la iluminación del lugar de trabajo Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: Con un 81.25% de satisfacción general, los resultados reflejan una percepción positiva del ambiente lumínico en los espacios de trabajo. La buena iluminación favorece la concentración, reduce el cansancio visual y crea una atmósfera más dinámica. Sin embargo, un 11.25% se mostró indiferente y un 7.5% expresó insatisfacción, lo que puede señalar deficiencias en ciertas aulas, horarios nocturnos o limitaciones estructurales. Mejorar la calidad de la iluminación puede impactar positivamente en el rendimiento docente y en la percepción de seguridad y bienestar. 63 Pregunta 9 ¿Qué grado de satisfacción le produce la ventilación de su lugar de trabajo? Tabla 10: Nivel de satisfacción con la ventilación del lugar de trabajo Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 2 2.5% Bastante insatisfecho 7 8.75% Algo insatisfecho 12 15% Indiferente 20 25% Algo satisfecho 22 27.5% Bastante satisfecho 12 15% Muy satisfecho 5 6.25% TOTAL 80 100% Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Figura 9: Distribución de respuestas sobre satisfacción con la ventilación del lugar de trabajo Elaborado por: Fernanda Aviles y Camila Tamami Fuente: Unidad Educativa Guaranda Análisis e interpretación: La ventilación presenta una distribución más dispersa: solo el 48.75% expresó satisfacción, mientras que el 26.25% se manifestó insatisfecho y el 25% fue indiferente. Estos datos indican deficiencias percibidas en la circulación del aire, posiblemente relacionadas con infraestructura cerrada, falta de ventanas adecuadas o escasa inversión en sistemas de ventilación mecánica. Este factor es crucial no solo para la comodidad, sino también para la salud respiratoria, especialmente en contextos de alta ocupación. Reforzar este aspecto puede elevar la percepción de bienestar institucional. 64 Pregunta 10 ¿Qué grado de satisfacción le produce la temperatura de su local de trabajo? Tabla 11: Nivel de satisfacción con la temperatura del lugar de trabajo Opción de respuesta Cantidad de docentes Porcentaje (%) Muy insatisfecho 3 3.75% Bastante insatisfecho 6 7.5% Algo insatisfecho 8 10% Indiferente 18 22.5% Algo satisfecho 2