UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLÍVAR 

 

 

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,  

 GESTIÓN EMPRESARIAL E INFORMÁTICA  

 

 

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS   

 

 

TRABAJO DE INTEGRACIÓN CURRICULAR  

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADOS  

EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS   

 

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 

 

 

TEMA: 

ESTUDIO DEL MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA “PRIN 

FRESA” DE LA CIUDAD DE GUARANDA, PROVINCIA BOLÍVAR, 

AÑO 2025. 

 

AUTORES: 

ALAN SEBASTIÁN MARTÍNEZ RIVADENEIRA 

ALEX XAVIER TANDAPILCO AUCATOMA 

 

 

DIRECTOR PARES ACADÉMICOS 

Ing. Iván Marcelo Yacchirema Taraguay  Ing. Gina Jaqueline Alarcón Quinatoa 

 Ing. Kevin Hernán Sisalema Toapanta 

 

                                                                

GUARANDA – ECUADOR 

2025 



I 

 

 

 

TEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 

 

ESTUDIO DEL MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA “PRIN 

FRESA” DE LA CIUDAD DE GUARANDA, PROVINCIA BOLÍVAR, 

AÑO 2025. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



II 

 

 

 

AGRADECIMIENTO 

 

Agradezco a mi Dios profundamente por darme esta oportunidad de 

superación y culminación de una meta y a todas las personas que 

favorecieron al desarrollo de este proyecto como lo son mis padres, mis 

hermanas que han sido un pilar fundamental en el transcurso de todo este 

proceso con su apoyo motivación y constancia terminamos esta etapa, de 

igual manera al equipo docente como pares académicos a la Ing. Gina 

Alarcón,  al Ing. Kevin Sisalema, y como director de este proyecto de 

investigación al Ing. Iván Yacchirema, por su guía constante, sus 

conocimientos compartidos y su compromiso con nuestra formación 

académica, a mi compañero, por su apoyo colaboración y disposición para 

trabajar en conjunto, finalmente extiendo también mi gratitud a mis amigos 

que se han quedado a pesar de las adversidades que hemos pasado, por su 

apoyo y confianza en cada etapa de este proceso. 

Alan Sebastián Martínez Rivadeneira 

En primer lugar agradezco intensamente a mi Dios por haberme encaminado 

y llegado hasta este punto, es un logro para mí, por su protección, claridad 

y bendiciones que me permitieron avanzar y concluir felizmente esta 

investigación, extiendo mi agradecimiento a mi Padres, familiares y 

hermanos por su compañía, valores y esfuerzos que han sido esenciales en 

mi formación, de igual manera, agradezco al equipo docente como pares 

académicos a la Ing. Gina Alarcón, Ing. Kevin Sisalema y como director de 

este proyecto de investigación al Ing. Iván Yacchirema que con sus 

conocimientos y orientaciones, contribuyeron de manera significativa al 

desarrollo de este trabajo, finalmente, expreso mi gratitud a mis amigos, por 

su apoyo incondicional y por acompañarme en cada etapa de este camino, 

su amistad fue un pilar importante para culminar este proceso con éxito. 

 Alex Xavier Tandapilco Aucatoma 

 



III 

 

 

 

DEDICATORIA 

 

Dedico este trabajo a mis padres, Mauricio Martínez mi padre fuente de 

inspiración y fortaleza quien me ha brindado su apoyo incondicional en toda 

esta etapa, de igual manera a mi madre Viviana Rivadeneira, quien con su 

cariño, sus consejos y su respaldo han sido un pilar fundamental para 

continuar con mis estudios, también lo dedico a todas las personas que creen 

en mí y me impulsan a esforzarme cada día más a ellos, con gratitud y cariño 

les entrego este logro, que representa la superación, la constancia y el 

esfuerzo que realice para culminar este proyecto de investigación, de igual 

manera a mi diez y a mí mismo, por la fortaleza de continuar incluso cuando 

el cansancio parecía superar mis fuerzas y la valentía de creer en mis 

capacidades cuando las dudas intentaban detenerme, me lo dedico por cada 

noche de estudio, por cada esfuerzo silencioso y por cada paso que di con la 

mirada puesto en mis sueños. 

Alan Sebastián Martínez Rivadeneira 

Dedico este trabajo a mis queridos padres José Tandapilco y Laura 

Aucatoma, de su amor, sacrificio y ejemplo han inspirado mi camino desde 

el inicio, gracias por enseñarme el valor de cada esfuerzo, la humildad y la 

perseverancia, pilares primordiales que han encaminado cada paso de mi 

formación, a mis hermanos Guido, Ángel, Widinson, Abel e Isaac, 

agradezco por su apoyo constante, por recordarme siempre la importancia 

de la unidad familiar, además de manera especial, a mi novia Esther por su 

amor y apoyo incondicional, sin olvidarme de mi perrito Scott por su fiel 

compañía, asimismo todas las personas que creen en mí y me han impulsado 

a esforzarme, a ellos les entrego este logro que me ha inspirado a seguir 

adelante, finalmente me lo dedico a mí mismo, por la fortaleza de continuar 

incluso cuando el cansancio parecía superar mis fuerzas y por la valentía de 

creer en mis capacidades cuando las dudas intentaban detenerme, me lo 

dedico por cada noche de estudio, por cada esfuerzo silencioso y por cada 

paso que di con la mirada puesta en mis sueños. 

Alex Xavier Tandapilco Aucatoma 



IV 

 

 

 

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR Y PAR ACADÉMICO 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



V 

 

 

 

DERECHOS DE AUTOR 

 



VI 

 

 

 

 

 

ÍNDICE DE CONTENIDO 

 
TEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ................................ I 

CAPÍTULO I ............................................................................................. 4 

FORMULACIÓN GENERAL DEL PROYECTO ................................ 4 

1.1. Descripción del Problema ..................................................................... 4 

1.2. Formulación del Problema ................................................................... 5 

1.3. Preguntas de Investigación ................................................................... 5 

1.4. Justificación ........................................................................................... 6 

1.5. Objetivos ................................................................................................ 7 

1.5.1. Objetivo General: ............................................................................ 7 

1.5.2. Objetivos Específicos: ..................................................................... 7 

1.6. Idea a defender ...................................................................................... 7 

CAPÍTULO II. .......................................................................................... 8 

MARCO TEÓRICO ................................................................................. 8 

2.1. Antecedentes (académicos y artículos de investigación) ......................... 8 

2.2. Científico ................................................................................................... 11 

2.3. Conceptual ................................................................................................ 24 

2.4. Legal .......................................................................................................... 27 

2.5. Georreferencial ......................................................................................... 35 

CAPITULO III. ....................................................................................... 36 

METODOLOGÍA ................................................................................... 36 

3.1. Tipo de Investigación ............................................................................... 36 

3.2. Enfoque de la investigación ..................................................................... 37 

 



VII 

 

 

 

3.3. Métodos de Investigación ......................................................................... 38 

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Datos ............................... 38 

3.5. Universo, Población y Muestra ............................................................... 40 

3.6. Procesamiento de la Información............................................................ 41 

CAPITULO IV. ....................................................................................... 42 

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................ 42 

4.1. Análisis, Interpretación y Discusión de Resultados .............................. 42 

CAPITULO V .......................................................................................... 55 

PROPUESTA .......................................................................................... 55 

CONCLUSIONES ................................................................................... 81 

RECOMENDACIONES ......................................................................... 82 

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 83 

ANEXOS .................................................................................................. 91 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



VIII 

 

 

 

 

 

ÍNDICE DE TABLAS 

 

Tabla 1  Información acerca de los productos.......................................... 42 

Tabla 2  Desconocimiento de la empresa. ................................................ 44 

Tabla 3  Consumo de los productos que oferta la empresa. ..................... 45 

Tabla 4  La frecuencia con la que consumen los productos. .................... 46 

Tabla 5  Aspectos que consideran necesario al momento de la compra. . 47 

Tabla 6  La variedad de productos más consumidos. ............................... 48 

Tabla 7  La calificación y presentación que brinda el local. .................... 49 

Tabla 8  Aspectos más relevantes que aportan la calidad. ....................... 50 

Tabla 9  Recomendaciones para optimizar los productos. ....................... 51 

Tabla 10  Lugares para encontrar los productos. .................................... 52 

Tabla 11  Canales para recibir información de la empresa. .................... 53 

Tabla 12  Personas que conozcan los productos de la empresa. .............. 54 

Tabla 13  Matriz PESTEL ......................................................................... 57 

Tabla 14  Matriz FODA ............................................................................ 65 

Tabla 15  Matriz FODA CRUZADO ......................................................... 67 

Tabla 16  Matriz CANVAS ........................................................................ 69 

Tabla 17  Estrategia 1 Promoción Digital ................................................ 71 

Tabla 18  Estrategia 2 degustaciones y la atención personalizada. ......... 73 

Tabla 19  Estrategia 3 capacitación digital. ............................................. 75 

Tabla 20  Estrategia 4 ofertas programadas. ........................................... 77 

Tabla 21  Espera Activa. ........................................................................... 79 

 

 

 

 

 

 



IX 

 

 

 

 

 

 

ÍNDICE DE FIGURAS 

Figura 1  Modelo de negocio. .................................................................... 12 

Figura 2  Modelo de negocio actual. ......................................................... 13 

Figura 3  Modelo de Negocio tradicional. ................................................ 19 

Figura 4  Importancia del Modelo de negocio. ......................................... 21 

Figura 5  Ubicación exacta de la empresa según Google maps. .............. 35 

Figura 6  Productos de la empresa. .......................................................... 42 

Figura 7  Desconocimiento de la existencia de la empresa. ..................... 44 

Figura 8  Consumo de los productos que oferta la empresa. .................... 45 

Figura 9  La frecuencia con la que consumen los productos. ................... 46 

Figura 10  Aspectos que consideran al momento de la compra. ............... 47 

Figura 11  La variedad de productos más consumidos. ............................ 48 

Figura 12  La calificación y presentación que brinda el local. ................ 49 

Figura 13  Aspectos más relevantes que aportan la calidad. .................... 50 

Figura 14  Recomendaciones para optimizar los productos. .................... 51 

Figura 15  Lugares para encontrar los productos. ................................... 52 

Figura 16  Canales para recibir información de la empresa. ................... 53 

Figura 17  Personas que conozcan los productos de la empresa. ............ 54 

  



X 

 

 

 

 

ÍNDICE DE ANEXOS 

 

Anexo 1 Cronograma (Gantt) ................................................................... 91 

Anexo 2  Presupuesto ............................................................................... 92 

Anexo 3  Presupuesto general del proyecto ............................................. 92 

Anexo 4  Formato de encuesta ................................................................. 93 

Anexo 5  Guía de entrevista. .................................................................... 96 

Anexo 6  Evidencia de las encuestas aplicadas. ...................................... 97 

Anexo 7  Componente metodológico ........................................................ 98 

Anexo 8  Marco conceptual- Científico .................................................... 99 

Anexo 9  Variabilidad ............................................................................... 99 

Anexo 10  Análisis y discusión ............................................................... 100 

Anexo 11  Fuentes consultadas .............................................................. 101 

Anexo 12  Formato de la validación de la encuesta .............................. 102 

Anexo 13  Carta de aceptación de la empresa ....................................... 104 

Anexo 14  Certificado de anti - plagio ................................................... 105 

Anexo 15  Captura del anti - plagio ....................................................... 106 

 

 



 

 

1 

 

INTRODUCCIÓN 

 

La empresa “Prin Fresa”, ubicada en la ciudad de Guaranda, surge como 

una necesidad ante las dificultades operativas, organizativas y comerciales 

que enfrenta la empresa dentro del mercado local, a pesar de ser un 

emprendimiento con aceptación por parte de los consumidores, su estructura 

interna aún presenta limitaciones que afectan la eficiencia del servicio, la 

atención al cliente y el aprovechamiento de oportunidades comerciales, en 

un entorno donde la competitividad, la innovación y la calidad del servicio 

son factores decisivos, resulta fundamental analizar y fortalecer el modelo 

de negocio para mejorar el desempeño empresarial. 

En este contexto, el estudio se sustenta en el Business Model Canvas, 

herramienta que permite examinar de manera integral los elementos 

estratégicos de la organización, tales como la propuesta de valor, segmentos 

de clientes, canales, actividades clave, alianzas, estructura de costos y 

fuentes de ingresos, para ello, se aplicaron métodos cualitativos y 

cuantitativos, a través de encuestas, entrevistas y observación directa, lo que 

permitió identificar la percepción del cliente, las oportunidades de mejora y 

la eficiencia de los procesos internos. 

Este análisis permite conocer cómo funciona actualmente la empresa y 

proponer estrategias para mejorar sus actividades, la atención al cliente y su 

competitividad en el mercado, además, busca identificar los factores 

internos y externos que influyen en su desempeño, como la calidad del 

servicio, los tiempos de atención y la gestión de procesos, a partir de ello, 

se plantean recomendaciones que ayuden a Prin Fresa a adaptarse a las 

exigencias del mercado, fortalecer la experiencia del cliente y consolidar su 

crecimiento dentro del sector de productos derivados de fruta fresca en 

Guaranda. 

 

 

 

 



 

 

2 

 

RESUMEN 

 

La empresa “Prin Fresa”, ubicada en la ciudad de Guaranda, con el objetivo 

de comprender su funcionamiento, identificar sus debilidades internas y 

proponer estrategias que fortalezcan su estructura comercial y operativa, la 

empresa, dedicada a la elaboración y venta de productos derivados de fruta 

fresca, enfrenta dificultades relacionadas con la organización interna, la 

planificación de procesos, la eficiencia en la atención al cliente y el manejo 

de sus canales de distribución, para abordar estas problemáticas, la 

investigación se desarrolló bajo el enfoque del Business Model Canvas, 

permitiendo examinar de manera integral componentes como la propuesta 

de valor, los segmentos de clientes, los canales, las actividades clave y la 

estructura de costos. 

El estudio aplicó métodos de investigación mixtos, combinando encuestas 

dirigidas a los consumidores, entrevistas al personal y observación directa, 

lo que permitió conocer la percepción del público respecto a los productos, 

identificar necesidades de mejora y analizar patrones de consumo. Los 

resultados evidenciaron retrasos en las entregas a domicilio, tiempos de 

espera en el local, falta de planificación logística y una limitada 

comunicación en redes sociales, estos aspectos afectaban la satisfacción del 

cliente y reducían la competitividad de la empresa en el mercado local, con 

base en los hallazgos, se plantearon estrategias orientadas a optimizar los 

procesos de distribución, mejorar la organización interna y generar 

propuestas de valor más atractivas para los segmentos de clientes, 

promoviendo el crecimiento sostenible y la consolidación de Prin Fresa en 

el mercado. 

 

Palabras clave: Business Model canvas, Modelo de negocio, 

Comercialización, Competitividad, Mercado. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

3 

 

ABSTRACT 

 

The Company "Prin Fresa", located in the city of Guaranda, with the aim of 

understand its operation, identify its internal weaknesses and propose 

strategies that strengthen its commercial and operational structure, the 

company, dedicated to the production and sale of products derived from 

fresh fruit, faces difficulties related to internal organization, process 

planning,  the efficiency in customer service and the management of their 

distribution channels, to confront these problems, the research was 

developed under the Business Model Canvas approach, allowing to 

comprehensively test components such as the value proposition, customer 

segments, channels, key activities and cost structure. 

The study applied mixed research methods, combining consumer surveys, 

staff interviews and direct observation, which made it possible to know the 

public's perception of the products, identify needs for improvement and 

analyze consumption patterns. The results showed delays in home 

deliveries, waiting times in the premises, lack of logistical planning and 

limited communication on social networks, these aspects affected customer 

satisfaction and reduced the competitiveness of the company in the local 

market, based on the findings, strategies aimed at optimizing distribution 

processes were proposed,  improve the internal organization and generate 

more attractive value propositions for customer segments, promoting 

sustainable growth and the consolidation of “Prin Fresa” in the market. 

 

KEYWORDS:  Operational Structures, Planning, Customer Services, Cost 

Structure, Consumption Patterns, Logistical Planning, Improve, Growth. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

4 

 

 

CAPÍTULO I 

 

 

FORMULACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 

1.1. Descripción del Problema  

 

La empresa ‘’Prin Fresa’’ opera bajo un modelo de negocio retail, ofreciendo sus 

productos directamente a los consumidores finales en la ciudad de Guaranda, a 

pesar de contar con un modelo definido, enfrentó deficiencias en la gestión y 

optimización de sus procesos internos, lo que afecta la eficiencia tanto en las 

entregas a domicilio como en la atención directa en el local, limitando su capacidad 

para captar nuevos clientes. Estas falencias evidenciaron la necesidad de realizar un 

diagnóstico que permitió rediseñar su modelo de negocio con base en la 

metodología Canvas, fortaleciendo la organización interna, mejorando la 

coordinación de los procesos y optimizando la eficiencia operativa de la empresa.  

El problema radica en que, aunque la propuesta de valor y el modelo retail están 

establecidos no se aplican de manera integral, actualmente la empresa atiende un 

promedio de 80 pedidos semanales de los cuales 50 se entregan en el local y 30 

corresponden a entregas a domicilio. 

En el caso del servicio a domicilio se registran retrasos en aproximadamente 10 

entregas por semana, con tiempos de espera que superan los 30 minutos en horas 

pico, debido a la falta de planificación en sus rutas, cambios climáticos, en cuanto 

a la atención en el local, aunque la entrega suele ser instantánea se presentan 

tiempos de espera de entre 8 y 12 minutos cuando la demanda aumenta afectando 

la satisfacción al cliente. 

Como consecuencia, Prin Fresa no logra consolidar plenamente su modelo retail ni 

maximizar su potencial de ventas, esta situación evidencia la necesidad de mejorar 

la organización interna, optimizar los procesos de entrega y fortalecer los canales 

de distribución, con el fin de reducir los tiempos de atención, incrementar la 

fidelización de los clientes y mejorar su competitividad en el mercado local. 



 

 

5 

 

 

1.2. Formulación del Problema 

¿Cómo incide el modelo de negocio en la empresa “Prin Fresa” de la ciudad 

de Guaranda, provincia Bolívar, año 2025?  

 

1.3. Preguntas de Investigación 

• ¿Cuál es la propuesta de valor que ofrece la empresa Prin Fresa a sus clientes 

en el mercado local? 

• ¿Qué canales de distribución utiliza Prin Fresa para la comercialización de 

sus productos? 

• ¿De qué manera el modelo de negocio incide en el crecimiento, la 

rentabilidad e innovación de la empresa? 

• ¿Cuáles son las principales debilidades y fortalezas del modelo de negocio 

actual de Prin Fresa frente a la competencia? 

• ¿Qué estrategias basadas en el modelo Business Model Canvas puede 

fortalecer la competitividad y sostenibilidad de la empresa Prin Fresa? 

  



 

 

6 

 

1.4. Justificación  

La presente investigación tiene como propósito fortalecer el modelo de negocio 

Retail de la empresa Prin fresa, optimizando su estructura para mejorar la 

organización interna, la eficiencia de los procesos y la experiencia del cliente, estos 

aspectos resultan fundamentales para garantizar la permanencia y el crecimiento 

sostenible de la empresa en el mercado, el estudio genera un impacto positivo en la 

gestión empresarial al identificar oportunidades de mejora en los canales de 

distribución, la coordinación de actividades y la atención al cliente, con el fin de 

establecer estrategias que favorezcan un funcionamiento más ordenado y eficiente, 

de esta manera se busca que las acciones emprendidas por la empresa se traduzcan 

en mejores resultados de venta y en una mayor fidelización de los clientes. 

En un entorno donde la satisfacción del cliente y la rapidez del servicio son factores 

determinantes, el optimizar los procesos internos y fortalecer su gestión, se 

convierte en una prioridad, de esta forma el estudio no solo contribuye al 

mejoramiento operativo y administrativo de la empresa, sino que también sienta las 

bases para una gestión estratégica orientada al crecimiento de la misma. 

Por lo tanto, la investigación aporta un valor significativo al generar un análisis que 

permite aplicar de manera correcta el modelo Retail, reduciendo errores operativos, 

retrasos y deficiencias en la comunicación interna, por ello la empresa podrá 

optimizar sus recursos, mejorar su imagen ante sus consumidores. 

Los resultados de esta investigación benefician tanto a sus propietarios, al brindar 

herramientas para su mejor gestión y toma de decisiones, por otro lado, sus clientes 

acceden a un servicio más ágil y de mejor calidad. 

 

 

 

 



 

 

7 

 

1.5. Objetivos 

1.5.1. Objetivo General: 

Analizar el modelo de negocio de la empresa “Prin Fresa” en la ciudad de 

Guaranda provincia Bolívar, año 2025. 

1.5.2. Objetivos Específicos: 

• Conceptualizar teóricamente el modelo de negocio de la empresa “Prin 

Fresa”. 

• Investigar la situación actual de la empresa “Prin Fresa” en la ciudad de 

Guaranda. 

• Proponer estrategias para el fortalecimiento del modelo de negocio de la 

empresa “Prin Fresa”. 

1.6. Idea a defender 

La empresa “Prin Fresa” en la ciudad de Guaranda busca fortalecer su modelo de 

negocio empírico, con el objetivo de organizar mejor sus actividades, planificar sus 

procesos y establecer una base más sólida que le permita mejorar su gestión interna, 

optimizar su funcionamiento y asegurar su permanencia y crecimiento. 

  



 

 

8 

 

 

 

CAPÍTULO II. 

 

 

MARCO TEÓRICO 

 

2.1. Antecedentes (académicos y artículos de investigación)  
 

PROPUESTA DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA 

VENTFORT. 

Según (VARAS J. , 2021) Indica en su proyecto académico destaca su objetivo 

general que este proyecto es generar un modelo de negocio para dar continuidad a 

la empresa y así en un futuro inmediato lograr posicionarse en el mercado de forma 

sostenida’’ (pág. 3). Finalmente, este proyecto académico concluye con su 

investigación de esta manera, Una vez terminado el estudio, es posible decir que el 

objetivo propuesto en un comienzo fue cumplido a cabalidad, ya que se pudo 

implementar un modelo de negocios para la empresa Ventfort. Tal modelo fue 

ideado y diseñado a partir de los conceptos teóricos propuestos por Osterwalder e 

Yves Pigneur (Modelo Canvas). Tomando en consideración los análisis realizados 

del entorno de la compañía, además de la casi nula diferenciación que poseen los 

productos comercializados, se determinó que el punto crucial de éxito para la 

empresa radica totalmente en los aspectos complementarios que están presente en 

una venta o prestación de servicios. (pág. 48) 

  



 

 

9 

 

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL 

Y DE PROCESOS, EN LAS VENTAS Y SUPERVIVENCIA DE PYMES EN 

ECUADOR. 

Según (Alcívar, 2024) Su objetivo general en el sentido de analizar la asociación 

estadística de la innovación organizacional y de procesos de pymes ecuatorianas 

con sus ventas durante el periodo 2014 y cómo estas estrategias se relacionan con 

la supervivencia de las empresas; a través de un estudio descriptivo correlacional, 

partiendo de los datos levantados por el INEC en la encuesta nacional ACTI 2015 

(pág. 7). Para concluir, expone lo siguiente donde informa que la realización de este 

análisis descriptivo correlacional nos lleva a concluir que el estudio es robusto y 

que sirve como evidencia para comprobar las hipótesis propuestas, de manera que 

se cumplieron los objetivos #1, 2 y 3 de la investigación, cuyo propósito es respaldar 

estudios previos en materia económica que presentan a la innovación como un 

elemento determinante y favorecedor al crecimiento económico y también Tanto a 

nivel macro como lo dice la teoría y es importante recordar para la generación de 

políticas públicas, como a nivel micro de la empresa, que se manifiesta en la 

evidencia empírica y que ahora lo demuestran también estos resultados 

concluyentes para el año 2014 en el Ecuador, donde las empresas de la muestra 

pueden determinar que existe correlación significativa entre las ventas de las pymes 

con su decisión de innovar. Como en términos de supervivencia, se observa que las 

empresas más longevas obtienen mejores resultados y la discusión que se generó en 

torno a la teoría de Crecimiento Endógeno como premisa para justificar esta 

relación bajo el planteamiento teórico del aprendizaje en el sitio de trabajo, visto 

también como acumulación de experiencia del capital humano. (pág. 29). 

MODELO DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA 

HELADERÍA ARTESANAL EN EL CANTÓN JUNÍN, PROVINCIA DE 

MANABÍ. 

Según (Gema, 2025): Resalta su objetivo principal, Elaborar un proyecto que 

comprenda el diseño de un modelo de negocio empresarial bajo la metodología 

CANVAS enfocado a resolver las necesidades de los consumidores de helados 

artesanales bajos en calorías, para los segmentos de mercado establecidos, los 

cuales son los habitantes del cantón que se inclinan por helados saludables y los 

niños y adolescentes que se encuentran en las instituciones educativas cercanas al 

local (pág. 11). Como cierre, indica lo siguiente Mediante la aplicación de 

herramientas como el análisis FODA y el modelo Canvas, se ha logrado 

comprender las necesidades del mercado y desarrollar un análisis de viabilidad 

económica-financiera y De acuerdo a los resultados obtenidos en el focus group, 

los consumidores de helados se interesan cada vez más por productos que no 

generen consecuencias en su salud por lo que prefieren adquirir helados libres de 

procesos que integren aditivos químicos. (pág. 47) 

  



 

 

10 

 

MODELO DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA 

DE PRODUCCIÓN DE DERIVADOS DE GUARANGO. 

Según (Proaño, 2024) Como objetivo general Elaborar un modelo de negocio para 

la creación de una microempresa de producción de derivados de Guarango, en la 

ciudad de Cayambe. (pág. 13) 

En consecuencia, a modo de conclusión, se plantea lo siguiente: Tras 

desarrollar el modelo de negocio y analizar los diversos estudios, se ha 

confirmado la viabilidad de su implementación. Este modelo no solo es 

factible, sino que también se proyecta como un medio efectivo para mejorar 

la calidad de vida de los trabajadores al proporcionarles estabilidad 

económica, lo que no solo beneficia a los empleados, sino que también 

fortalece el desempeño y la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, 

creando un entorno más productivo y satisfactorio para todos los 

involucrados y El estudio administrativo consideró cuidadosamente la 

cultura organizacional que se implementará en la empresa, junto con la 

creación de manuales de funciones. Estas medidas están diseñadas para 

mejorar tanto la organización interna como el ambiente laboral, así mismo 

al definir claramente las responsabilidades y fomentar una cultura positiva, 

se espera que la empresa alcance una mayor eficiencia operativa. (pág. 54) 

RELACIÓN DE LOS FACTORES DE SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL 

PARA LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DE DAULE. 

Según (Moreno, 2025) Define su objetivo principal, el cual es: ‘’Analizar la 

relación entre los factores de sostenibilidad empresarial y su influencia en la 

competitividad de las PYMES del sector arrocero en el cantón Daule’’ (pág. 18). 

Para terminar como resultado final, se determina lo siguiente: El estudio contribuye 

al entendimiento de cómo la sostenibilidad empresarial influye en la competitividad 

de las PYMES arroceras, proporcionando un marco teórico y empírico que puede 

servir como referencia para futuras investigaciones y para la formulación de 

políticas públicas. Los resultados destacan la necesidad de integrar estrategias 

sostenibles que permitan a las PYMES mejorar su desempeño en un mercado cada 

vez más exigente. (pág. 53). Y a través de la combinación 54 de prácticas 

económicas sólidas, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental, estas 

empresas pueden incrementar su competitividad y garantizar su crecimiento a largo 

plazo. (pág. 54) 

ANALISIS GENERAL: 

Durante la lectura y el análisis a los cinco proyectos de investigación destacan la 

importancia de desarrollar modelos de negocio sólidos, innovadores y sostenibles 

para garantizar la competitividad y crecimiento de las empresas, en ellos se resalta 

el uso de herramientas como Canvas y FODA para estructurar el negocio, la 

necesidad de innovar en productos y procesos, de la misma manera la identificación 



 

 

11 

 

clara de los segmentos de mercado, la implementación de una cultura 

organizacional positiva y la adopción de estrategias de sostenibilidad y 

responsabilidad social, además estos elementos aportan directamente a la 

investigación de la empresa Prin Fresa, ya que permiten diseñar un modelo de 

negocio que optimice la oferta de postres, mejore la experiencia del cliente, 

fortalezca la eficiencia interna y asegure un crecimiento sostenido en el mercado. 

 

2.2. Científico 

2.2.1. Conceptualización Del Modelo De Negocio 

 

Según (Perazzo, 2023) Indica que el modelo de negocio desde la existencia del 

intercambio, trueque o cualquier medio de comunicación, siempre hubo detrás un 

modelo de negocio, ya sea de forma consciente o inconsciente que permitía darle 

un sustento a la generación de productos, bienes o servicios. Durante el recorrido 

de la historia por medios diversos la forma de realizar negocios ha ido mutando 

acorde aumentado las maneras, los medios los mecanismos y la tecnología que 

permitían a los mismos. A partir del nacimiento, la globalización sobe nuestras 

espaldas, con el crecimiento que las comunicaciones permitían y las ventajas de las 

intermediaciones financieras; las formas de modelas los negocios cambiaron en 

forma amplia, con modelos diferentes que años atrás no habríamos imaginado. (p. 

121) 

 

Por su parte (Martinez, 2024) Define que el modelo de negocio es una herramienta 

conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y permite 

expresar la lógica de negocio de una empresa específica, es una descripción del 

valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la 

arquitectura de la empresa y su red de socios para la creación, comercialización y 

entrega de ese valor y el capital relacionado, para generar flujos de ingresos 

rentables y sostenibles. (p. 5) 

  



 

 

12 

 

 
Figura 1 

 Modelo de negocio. 

 
Nota: Elaborado por equipo de trabajo, basado en (Perazzo, p. 135). 

 

2.2.2. Evolución del Modelo de Negocio 

Modelos antiguos, Modelos modernos 

(Perazzo, 2023) define que la terminología sobre el modelo de negocios tiene su 

aparición en la literatura con el nacimiento de los planes de negocios y la estructura 

de los mismos que requería un concepto para desarrollar la manera en que este plan 

podía lograr sostenibilidad en el tiempo o, dicho de otro modo, la forma en que el 

negocio se hacía de ingresos y se podría sostener económicamente. (p. 123) 

Las definiciones iniciales se basaban en modelos más tradicionales inspirados en 

empresas grandes en tamaño y estructura, en mecanismos de comercialización y 

ventas muy bien desarrollados, pero basados en contextos sociales totalmente 

diferentes a los actuales, además los modelos de negocios se estructuraban sobre 

sus dos modalidades bien diferenciadas y marcadas, productos y servicios. (p. 123) 

 

Modelo de negocios hoy  

Según (Perazzo, 2023) En la actualidad el modelo de negocios ha ido mutando con 

el correr del tiempo, originándose bajo la forma en el que el emprendimiento genera 

dinero, pasando como un emprendimiento “se hace” de clientes, hasta pensarse en 

como el emprendimiento podría hacerse de dinero. La evolución de los negocios ha 

ido cambiando en forma exponencial en los últimos años. (p. 124) 

 

 

 

 

 



 

 

13 

 

La mayor modificación llego en el libro generación de modelo de negocio de Alex 

Osterwalder e Yves Pigneur quien formula el concepto: “Un modelo de negocio es 

la manera que una empresa o personal crea, entrega y captura el valor para el 

cliente”, Sabiendo que no era la última vez que se altere este concepto nos parece 

que es el más cercano a la actual forma en la que hacemos negocios, con una fuerte 

orientación hacia el valor y el cliente. Además, la creación de valor es la que más 

nos llama la atención ya que nos saca encasillamiento previo, lo destacable es el 

componente innovador en esto de crear valor para aquello que consideremos 

nuestros clientes, ya sean personas físicas, empresas o bien la sociedad en general. 

(p. 125) 

 

 
Figura 2  

Modelo de negocio actual. 

 
Nota: Elaborado por equipo de trabajo. 

2.2.3. Tipologías de Negocios 

 

Según (Perazzo, 2023) Cuando pensamos en un modelo de negocio, debemos 

entender a nuestro segmento de clientes en forma correcta y esto nos llevará a 

comprender el tipo de negocio que debemos plantear. Luego de comprender a 

nuestros clientes, tenemos que realizar una primera identificación en relación con 

sus características y robustecer el valor generado a este tipo de clientes. Está 

caracterización nos va a permitir a armar modelos más orientados y reducir enormes 

esfuerzos que surgen de querer abarcar diversos tipos de segmentos de negocios 

con diferentes intereses, objetivos, modalidades de comercialización y de pago. (p. 

126) 

 

MODELO 
DE 

NEGOCIO 
ACTUAL

Tipos de 
cliente 

Canales De 
Distribución 

Principales 
Recursos 

Mercado 
Potencial

Promocion 
Y 

Posibilidad 

Realciones 
Con Los 
Clientes 

Demanda 
De Bienes 

Investigaci
on De 

Mercado 

Necesidades Y 
Deseos De Los 
Consumidores 



 

 

14 

 

Según (Perazzo, 2023) Menciona que es relevante trabajar sobre el tipo de modelos 

de negocios y entre ellos se cuenta con los siguientes: 

B2B (Business to Business): venta de productos o servicios entre empresas. 

El más conocido, y sobre el que más literatura hay, B2B se refiere a la relación 

Empresa a Empresa (Busines-to-Business), un modelo de negocio o de intercambio 

de información entre dos empresas. La esencia del B2B es ayudar otras empresas a 

ganar más dinero. Lo relevante aquí es la especialización en el segmento. Si crees 

que tu compañía o emprendimiento se enfoca en trabajar con empresas, no desvíes 

el foco en otro tipo de cuentas o clientes y estructura el modelo de negocios en base 

a estos. (p. 127) 

 

B2C (Business to Consumer): Venta directa al consumidor final. 

Las siglas hacen referencia al comercio más común, el que resulta de empresas 

particulares, de la relación Empresa a Clientes (Business-to-Costumer), donde el 

eje del modelo de negocios está en la interacción con el cliente final, producto o 

servicio. Hay un modelo comercial que sería más de escala o retail, con una 

modalidad de generación de valor y comunicación diferente a la que podría 

enfocarse si fuese a una empresa. (p. 127) 

 

BUSINESS MODEL CANVAS:  

 

Según (Osterwalder, 2021) ‘’Esta herramienta nos sirve para analizar modelos de 

negocio en términos de sus 9 elementos clave. Fue diseñada por Alexander 

Osterwalder con ayuda de Yves Pigneur en su libro Generación de Modelos de 

Negocio” (Osterwalder, 2021, pág. 7). 

En un modelo de negocios se estudia la manera en la que una empresa crea, 

distribuye y captura valor de sus clientes. Estos nueve bloques que componen un 

modelo de negocio son:  

• Segmento de mercado 

 

Según (Veloso, 2022) Son diferentes grupos de personas o entidades a las que 

dirigimos las propuestas de valor. De igual forma, aparecen estas preguntas. ¿Quién 

es tu cliente? ¿Cuáles son nuestros segmentos de mercado? ¿Nos dirigimos a un 

mercado de masas o a un nicho bien concreto? . (pág. 7) 

 

 

 

 

 



 

 

15 

 

• Propuesta de valor 

Según (Osterwalder A. , 2021) Indica que la esencia de Diseñando la propuesta de 

valor radica en aplicar herramientas a la búsqueda caótica de propuestas de valor 

que los clientes esperan. De la misma manera da lugar a estas preguntas: 

¿Cuál es la razón que nos diferencia del resto? ¿Somos la novedad? ¿Los más 

baratos? ¿Un efecto marca? ¿nos diferencia la personalización? ¿la experiencia de 

usuario? . (pág. 11) 

• Canales de distribución:  

Según (Paz, 2023) Tienen como propósito una tarea compleja, la mayoría de las 

empresas venden numerosos productos bajo distintas marcas y operan en diversos 

mercados. De la misma manera, surgen estas preguntas, ¿Cómo nos buscan y 

encuentran? ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento 

de clientes? . (pág. 13) 

• Relación con los clientes:  

Según (Veloso, 2022) Indica que son diferentes tipos de relaciones de la empresa 

con cada segmento de clientes, que establecen y mantienen de forma independiente 

para cada segmento. En función de cada cliente, adaptaremos el discurso. ¿Cómo 

nos relacionamos con nuestros clientes? ¿Cómo podemos lograr fidelizarlos? . (pág. 

8) 

• Flujo de ingresos:  

Según (Veloso, 2022) Se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de 

valor que ofrece la empresa, además, lleva a preguntarse lo siguiente. ¿Cómo 

fijamos el precio de nuestro producto o servicio? ¿De qué manera monetizamos? . 

(pág. 8) 

• Recursos clave: 

Según (Veloso, 2022) Son activos necesarios para el modelo de negocio, incluidas 

las personas de la empresa y sus capacidades, por ende, da lugar a responder estas 

preguntas: ¿Qué recursos necesitamos para llevar a cabo nuestra actividad? ¿Qué 

recursos nos hacen diferentes? . (pág. 8) 

 



 

 

16 

 

• Actividades clave:  

Según (Veloso, 2022) Son las acciones necesarias que deben llevarse a cabo. Habrá 

que saber si contamos con las capacidades necesarias para llevar a cabo estas 

actividades. En consecuencia, aparecen estas dudas: ¿Qué procesos de producción, 

marketing… son necesarios para realizar y entregar la propuesta de valor? . (pág. 

8) 

• Alianzas clave:  

Según (Veloso, 2022) Son las alianzas, los socios, incluso los proveedores que 

necesitamos para el éxito del modelo de negocio. Quizá algunas actividades se 

pueden externalizar y / o determinados recursos se pueden adquirir fuera de la 

empresa. Por lo tanto, surgen las siguientes interrogantes.  ¿Qué posibles alianzas 

permiten ejecutar nuestro modelo de negocio complementando nuestras 

capacidades? . (pág. 8) 

• Estructura de costes:  

Según (Veloso, 2022) Toda la puesta en marcha de un negocio para poder elaborar 

y hacer llegar la propuesta de valor a los clientes tiene unos costos asociados. De 

esta manera, se formulan las siguientes preguntas: ¿Qué costes fijos y variables 

determinan nuestro modelo de negocio? ¿Es un modelo escalable? . (pág. 8) 

  



 

 

17 

 

2.2.3. El Modelo de negocio Retail: 

Según (Zucchelli, 2025) El comercio electrónico (e-commerce) ha 

transformado el modelo de negocio retail ofreciendo la posibilidad de 

comprar en línea con entrega a domicilio o recogida en el local, este canal 

ha crecido enormemente en los últimos años, las organizaciones retail 

exitosas integran sus canales de venta físicos y digitales permitiendo a los 

clientes comprar y recoger sus productos de manera fluida entre diferentes 

plataformas (omnicanal), esto significa que los clientes podrían interactuar 

con la marca en cualquier plataforma y tener una experiencia coherente. 

(pág. 6) 

El modelo de negocio retail se basa en adquirir productos de fabricantes y 

distribuidores para a su vez vendérselo su cartera de clientes, la selección de 

proveedores y la negociación de costos son aspectos críticos.  

Así mismo los retailers deben gestionar eficientemente su cadena de 

suministro para garantizar que los productos lleguen a sus estantes o al 

cliente en el caso del e-commerce de manera oportuna y con precios 

competitivos para ello deberán hacer una inteligente negociación con el 

proveedor para que sus costos le permitan llegar al cliente a precios 

razonables. (pág. 7) 

Mantener el inventario en niveles óptimos es crucial para evitar faltantes 

que resultan en perdida de ventas o excesos que generan costos adicionales, 

hemos dicho que el negocio retail consiste en comprar a un fabricante para 

ofrecerlo a su clienta por lo tanto la gestión de sus inventarios en niveles 

óptimos es crucial para evitar faltantes es decir perdida de ventas o excesos 

costos adicionales de mantener un stock inmovilizado. (pág. 7) 

 

Modelo de Negocios de Afiliación 

Como menciona (Perazzo, 2023) Este modelo se define por la generación 

de algún tipo de “recompensa” (comisión o beneficio) para los clientes 

actuales que atraigan nuevos consumidores o pedidos. La forma más 

tradicional es la comisión a un agente turístico que “atraiga” a un grupo de 

turistas a un bar, hotel, lugar de compras, etc. La tecnología hace que el 

modelo de afiliación sea muy interesante en la web y apps, donde hay varios 

modelos de beneficios: por tráfico, por acercar consumidores y similares, 

que nos hacen estar atentos a métricas. En el caso de la web tendremos por 

un lado el espacio de alquiler de anuncios los molestos y queridos. Como 

las empresas necesitan tráfico, se ofrecen beneficios a aquellos/as que lo 

generen. Las apps hoy están trabajando sobre los beneficios para los clientes 

que recomienden clientes, para ello les pagan un monto por lograr la 

recomendación y el uso de aplicaciones financieras o bursátiles. (p. 128) 

 

 

 

 

  



 

 

18 

 

 

 

Modelo de Negocios Long Tail o Cola Larga 

Según (Perazzo, 2023) El modelo Long Tail es una modalidad de hacer 

negocios basada en poner a disposición de mucha gente una serie de activos, 

bienes o servicios que no podían llegar a una demanda por los medios 

tradicionales como, por ejemplo, a través de un lugar físico. 

La innovación del modelo de negocio se caracteriza por permitir la oferta de 

un amplio abanico de artículos con poca demanda, pero que pueden 

convertirse en negocios rentables y generar beneficios gracias a un gran 

volumen de ventas pequeñas. Este tipo de modelo de negocio es 

especialmente interesante a la hora de vender productos de software (por 

ejemplo, aplicaciones por medio de Google Play), contenidos digitales 

(Spotify, ITunes) pero sin dudas también, productos físicos como se venden 

en Mercado Libre, Ebay o Amazon.129. (p. 130) 

 

Modelo de Negocios de Franquicia o Licencia  

Según (Perazzo, 2023)Bajo este modelo podemos desarrollar negocios que 

ya estén validados, probados y contengan un proceso ya estandarizado (con 

su propio modelo de negocios detrás). Por un lado, se puede apostar por 

“explorar” un negocio que ya está probado, que funciona y replicarlo en un 

lugar donde todavía no existe. (p. 130). Es un modelo de negocio donde una 

empresa o persona física que cuenta con productos o servicios consolidados 

y reconocidos en el mercado permite a otras personas o empresas que 

exploten su imagen de marca, sus productos o servicios, bajo su supervisión, 

a cambio del pago de un porcentaje de las utilidades. El modelo de negocios 

por franquicias podría pensarse para empezar un negocio, comprando la 

comercialización de una marca o negocios a otros lugares y poder obtener 

beneficios a bajo riesgo. (p. 131) 

 

2.2.4. Evolución del modelo de negocio  

 

Según (Martinez, 2024) la actualidad, la mayoría de los negocios están 

sometidos a importantes cambios, como por ejemplo la entrada de productos 

competitivos más novedosos y atractivos para los clientes, la aparición de 

nuevos y exitosos modelos de negocio por parte de los competidores, como 

se pude apreciar en el sector editorial, sector automovilístico, etc. 

Alineación con los objetivos normalmente, las empresas con ánimo de lucro 

tienen como objetivo la creación y la captura de valor. Por otro lado, hay 

empresas donde los objetivos no giran en torno al concepto de creación de 

valor, si no que están direccionados con la mejora y el compromiso con el 

medio ambiente, como por ejemplo Greenpeace, dicho concepto se refiere 

a la coherencia entre el modelo de negocio de la empresa con sus objetivos 

perseguidos. (p. 6) 

  



 

 

19 

 

Figura 3  

Modelo de Negocio tradicional. 

 
Nota: Elaborado por equipo de trabajo. 

 

2.2.5. Modelo de negocio sostenible 

Según (Osterwalder, 2021): 

El modelo de negocio tradicional buscar crear valor exclusivamente para los 

clientes y la empresa. Por el contrario, el modelo de negocio sostenible es 

aquel que crea valor tanto económico como social y medioambiental para 

los llamados Stakeholders. 

 

La base de dicho proyecto se apoya en el lienzo de Osterwalder y pigneur 

que consiste en diseñar modelos de negocio, o también conocido como 

business model canvas. Se trata de una herramienta que trata de describir el 

funcionamiento del proyecto empresarial a través de nueve bloques que 

serán modificados para poder incluir elementos de sostenibilidad que le 

permitirán al empresario desarrollar una idea de negocio sostenible. Es 

evidente que cuantos más bloques sean modificados en base a elementos 

sostenibles, más innovador y sostenible será el modelo de negocio diseñado. 

 

Cuando un modelo de negocio cambia por completo y tiene resultados 

positivos tanto económicos como sociales y medioambientales, se trata de 

un modelo de negocio sostenible. Un punto de partida para establecer 

nuevas ideas de negocios sostenibles es la modificación de cualquiera de los 

bloques diseñados por Osterwalder. Aunque el cambio sea en alguno de los 

bloques, esto soporta la modificación de otros bloques del modelo, ya que 

los bloques dependen unos de otros. Por ejemplo, dejar de vender un 

producto para empezar a vender un servicio conlleva a cambios de 

relaciones con los clientes, los canales de distribución, los ingresos, etc. 

(pág. 17) 

 

 

 

 

MODELO DE 
NEGOCIO 

TRADICIONAL.

Cliente 

Productos 
Venta 

Directa 



 

 

20 

 

Beneficios del modelo sostenible: 

• Fortalece la vinculación de la estrategia global y la responsabilidad social. 

• Promueve la diferenciación e innovación. 

• Ventaja competitiva de dicho proyecto. 

• Genera un proyecto con estrategias y sistemático mediante la estrategia 

global. 

• Establece una relación directa entre la responsabilidad social y éxito 

empresarial. 

• Facilita la adaptación del negocio a distintas etapas de crecimiento. (pág. 

17) 

 

2.2.6. Importancia del modelo de negocio. 

De acuerdo a (Martinez, 2024) Las empresas mediante el desarrollo de sus 

recursos y capacidades tratan de buscar el equilibrio que les permita lograr 

una ventaja competitiva sostenible. El modelo de negocio ayuda a formular 

e implantar la estrategia y se podría decir que aparece en el punto en el cual 

se vinculan las elecciones de la dirección con sus respectivas consecuencias.  

La esencia del modelo de negocio reside en la forma mediante la cual la 

empresa ofrece valor a sus clientes. Mediante el diseño y elaboración de los 

componentes que forman la cadena de valor se atrae y convence a los 

clientes para que paguen por dicho valor generado y así convertir esos pagos 

en beneficios. Dicho de otro modo, un modelo de negocio trata de entender 

lo que quieren los clientes, como lo quieren y cuanto están dispuestos a 

pagar por ello. 

 

Un modelo de negocio difícil de imitar será aquel que elabore procesos 

complejos y estructuras organizativas que dificulten la puesta en marcha de 

otros modelos de negocio por parte de los competidores, como es el caso de 

Nike con sus nuevos y revolucionarios productos que hacen que sus clientes 

sean unos verdaderos creyentes de la marca. 

Es cierto que todavía en nuestra cultura empresarial no se le da suficiente 

importancia que tiene diseñar un buen modelo de negocio. Un buen diseño 

lleva consigo un análisis de los diferentes factores (internos y externos), 

como son los clientes, proveedores y entorno de la industria. 

Por tanto, una mejor comprensión de la importancia de los modelos de 

negocio nos ayudaría a comprender el comportamiento del mercado, la 

innovación, la competencia, la estrategia y la ventaja competitiva que todo 

empresario busca tener su negocio. (p. 11) 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

21 

 

Figura 4  

Importancia del Modelo de negocio. 

 
Nota: Elaborado por equipo de trabajo  

 
Figura 5  

Componentes principales del modelo de negocio. 

 
Nota: Elaborado por equipo de trabajo  

 

 

  

IMPORTANCIA DEL 
MODELO DE NEGOCIO 

Propuesta 
de Valor 

¿Ud que 
ofrece? 

¿Qué vende? 

Target 

Cleintes 

comunicación 

Marketing 

Cadena de 
Valor 

Operaciones 

Back Oficce

Canales de 
distribución 

Front office 

Misión 

Estrategia

Modelo de negocio 

Procesos de negocio

Redes y TI



 

 

22 

 

2.2.7. Etapas del modelo de negocio 

 

Según (Osterwalder, 2021) El modelo de negocio consta de cinco etapas 

Movilización: consiste en prepararse para diseñar un proyecto de modelo 

de negocio, reuniendo los elementos necesarios para el diseño. 

Comprensión: una vez reunidos todos los elementos necesarios de la etapa 

anterior, pasamos a examinarlos y valorarlos. Se analizan todos los factores 

importantes para el modelo de negocio, como podrían ser clientes, 

proveedores, tecnología, etc., intentando identificar posibles y diferentes 

escenarios con posibles consecuencias. 

Diseño: en base a las consecuencias de la etapa anterior, ajustamos el 

modelo de negocio alineándolo con la respuesta del mercado. Se trata de 

seleccionar aquel o aquellos modelos de negocios que mejor se adapten a 

las expectativas de los clientes. 

Aplicación: consiste en ejecutar el modelo de negocio elegido por la 

empresa. 

Gestión: una vez identificada la reacción del mercado, se intentará aportar 

flexibilidad al modelo y se harán las pertinentes modificaciones con objeto 

de ajustarlo al mercado. (p. 18) 

 

Innovación en el modelo de negocio 

Es evidente que el modelo de negocios debe ser dinámico en el sentido de 

que se debe ir adaptando a los cambios del entorno, las nuevas tecnologías, 

las necesidades de los consumidores y otros muchos elementos que hacen 

que sea complicado pensar que el modelo de negocio inicial se mantenga. 

Por tanto, el modelo de negocio deberá estar relacionado con el entorno y la 

estrategia de la empresa. 

 

Podemos mostrar dos enfoques diferentes: el enfoque de la sostenibilidad, 

que no lleva consigo ningún cambio en el modelo de negocio y el enfoque 

de rendimiento o también conocido como ventaja competitiva no sostenible, 

en el cual se realizan cambios continuamente influidos por el entorno de la 

empresa. Por ello el modelo de negocio debe estar constantemente 

innovándose mediante recursos y competencias para poder generar ingresos 

que consecutivamente se convertirán en beneficios. 

 

La revisión del modelo de negocio es necesaria ya que cada negocio tiene 

diferentes necesidades, distintos objetivos, entornos únicos, etc. El buscar 

nuevas vías de crecimiento, querer comercializar un producto o una 

tecnología nueva son motivos para verse en la necesidad de innovar el 

modelo de negocio. 

 

  



 

 

23 

 

Una empresa debe innovar en el modelo de negocio cuando se enfrenta a 

estos casos: 

• Cumplir las necesidades del mercado. 

• Generación de un nuevo producto, tecnología o servicio. 

• Desarrollo de un nuevo mercado. 

• Crisis del modelo de negocio ya existente para amoldarlo al entorno 

cambiante. 

 

Algo muy común en lo que fallan muchos empresarios es basar la 

innovación del modelo de negocio en el estudio de la competencia, ya que 

así no se generan nuevas ideas y lo único que se hace es imitar o copiar a 

nuestros competidores. 

Para crear valor mediante la innovación en el modelo de negocio es 

conveniente generar nuevas ideas y de esas, quedarnos con aquellas que 

realmente nos van a aportar valor a nuestro modelo. (p. 21) 

 

 

 

2.2.8. Como definir tu modelo de negocios  

Según (mentorDay, 2022) para configurar un modelo de negocio exitoso, es 

fundamental responder a varias preguntas clave. 

 

• ¿Quiénes son tus clientes y cuáles son sus necesidades? 

Conocer a tu cliente ideal es esencial para definir una propuesta de 

valor que resuelva sus problemas y satisfaga sus necesidades. 

• ¿Cómo vas a llegar a tus clientes?  

Define los canales de marketing y distribución que utilizaras para 

atraer y retener a tus clientes. 

• ¿Qué te diferencia de la competencia?  

Una propuesta de valor única es lo que hará que los clientes te elijan 

a ti sobre otras opciones. 

• ¿Cómo vas a generar ingresos a largo plazo? 

Es vital tener claridad sobre las fuentes de ingresos y como estas 

sostendrán la rentabilidad del negocio. 

• ¿Cuáles son tus costos y como lo vas a minimizar?  

Controlar los costos es esencial para mantener la sostenibilidad 

financiera. 

• ¿Qué recursos necesitas?  

Identifica los recursos humanos tecnológicos y financieros que son 

esenciales para la ejecución de tu modelo de negocio. (p. 5) 

 

 

 

 

 

 



 

 

24 

 

2.3. Conceptual 
Innovación: Según (Zabala, 2022) manifiesta que “la innovación recurre a la 

expresión sistema de innovación, como un entorno complejo de interacciones entre 

destinitos agentes que configuran un espacio innovador (Zabala, 2022, pág. 55). 

Competencia: Según (GARCÍA, 2023) comenta que: 

En el mundo que nos ha tocado vivir hoy en día, el ámbito digital tiene un 

gran peso. Desde el e-leaming, pasando por el teletrabajo o las compras 

online, no concebimos nuestra vida sin Internet, y Los medios digitales nos 

permiten desarrollarnos social y laboralmente, así como comprobar el 

impacto de nuestras acciones individuales y locales en el contexto global 

(pág. 25). 

Crecimiento: Según (Reyes, 2022) manifiesta que “el crecimiento es cuando al 

aumentar las funciones un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que siguen 

dependiendo directamente de él, existe el crecimiento vertical” (Reyes, 2022, pág. 

11). 

Mercado: Según (Malhotra, 2004) indica que “en el mercado de prueba estándar 

se vende a través de los canales de distribución normales. Por ejemplo, no hay 

consideraciones especiales para los productos sólo por- que están en prueba” 

(Malhotra, 2004, pág. 224). 

Comercialización: Según (trabajo, 2016) indica que la comercialización es 

identificar las necesidades del cliente y satisfacerlas mejor que sus competidores 

para obtener una ganancia, por tanto, debe entender y satisfacer las necesidades de 

los clientes, muchos consideran que la comercialización se trata de la introducción 

de bienes o servicios a los clientes (pág. 15). 

 

Marketing estratégico: Según (Schnaars, 2023) fomenta que “el marketing 

estratégico es al mismo tiempo un concepto único y un lugar común, podría parecer 

un contrasentido, en realidad no lo es el termino estratégico se utiliza con gran 

profusión para describir un número” (Schnaars, 2023, pág. 21). 

Omnicanalidad: Según (Omnicanalidad, 2020) comenta que la omnicanalidad es 

la estrategia y la gestión de canales de venta y puntos de comunicación que tiene 

como objetivo la integración y alineación de todos los canales disponibles, como 

tiendas físicas, sitios web, aplicación Mobile, Marketplace, call center, redes 

sociales, entre otros. Con el fin de brindar a los clientes una experiencia de usuario 

homogénea en todos los canales. (pág. 13) 



 

 

25 

 

Escalabilidad: En el artículo de (Arroyo, 2021) se menciona que “la escalabilidad 

es como la habilidad de mantener un similar o mayor desempeño en el modelo de 

negocio, sea incrementando o reduciendo los componentes y recursos” (Arroyo, 

2021, pág. 34) 

Viabilidad: Según (Nieto, 2022) indica que el estudio de viabilidad, también 

llamada estudio previo o estudio preliminar, tiene por objetivo comprobar si en un 

proyecto existen soluciones que cumplan los objetivos definidos en el 

planteamiento inicial y determinar que son viables físicas, legal, social, económica 

y financieramente. (pág. 17)  

Sostenibilidad:  Según (Mònico, 2021) menciona que en su libro menciona que el 

objetivo de potenciar ciertos discursos en los que la palabra no tiene cabida desde 

el punto de vista formal por su significado concreto, pero que, debido a su 

aceptación social, refuerza los discursos. La falta de relación semántica o ideológica 

con las lógicas de diferentes grupos de interés provoca, por lo tanto, una 

indefinición que a veces se convierte en discusiones o interactuaciones no 

provechosas. (pág. 7) 

Alineación: Según (Ferioli, 2021) “la alineación nos permite pensar en ámbitos 

inclusivos; ya que invita a considerar la diversidad de personas, modificar 

estrategias y facilitar posibilidades de manera que se logre una participación activa 

por parte de cada uno de los integrantes” (Ferioli, 2021, pág. 57). 

Greenpeace: Según (Sorribas, 2020) “Es una de las destacadas ONG por su papel 

relevante en el escenario internacional. Autofinanciada, políticamente 

independiente y hábil para atraer con sus acciones a los medios de comunicación se 

ha convertido en la gran defensora del medio ambiente” (Sorribas, 2020, p. 155). 

Target: Según (Henao, 2020) se refiere “al grupo objetivo al que va dirigido un 

producto o servicio. Es importante definir el target de manera precisa para dirigir 

de forma efectiva las acciones de marketing” (Henao, 2020, p. 1). 

Stakeholders: 

 Según  (Acuña, 2022) menciona que el enfoque de los Stakeholders, contrario al 

modelo neoclásico de responsabilidad social, posee una visión más amplia de la 

economía, y analiza la empresa dentro de su entorno interno y externo, ampliando 

el horizonte gerencial sobre sus roles y responsabilidades. Parte de suponer que los 

accionistas no son los únicos que tienen interés sobre las empresas, sino que existen 

otros grupos o personas con los que mantiene relación, y que influyen o pueden 

influir en su buen o mal funcionamiento. (p. 4) 

 



 

 

26 

 

Robustez: 

 Según (Fernández, 2023) el término robustez: Se utiliza con frecuencia en el 

ámbito de la Ayuda a la Decisión Multicriterio, especialmente en su versión 

discreta. De ahí que resulta importante saber qué es la robustez, respecto de qué 

estamos estudiando la robustez y para qué efectuamos ese estudio. Además, este 

concepto es distinto desde el punto de vista estadístico y también difiere del análisis 

de sensibilidad. En particular, en problemas de Economía Aplicada se confunde la 

interpretación de un resultado robusto frente a la de un operador robusto. (p. 1) 

Lucro Empresarial: 

 Según (Torre, 2024) nos indica que: El lucro empresarial, históricamente hablando 

es un elemento imprescindible de la economía de mercado, cuanto esta se contra 

distingue de una consuetudinaria o de una de mandatos, es decir en cuanto el 

mercado surge identificado desde un primer momento con el grupo de personas 

“especializados” en el intercambio de bienes y servicios que por eso se llaman 

mercaderes. (p. 1) 

Consumer: 

Según (Liberos, 2023) menciona que: El usuario es el eje principal sobre el que se 

centra la actividad de las compañías tech, telco y media, aunque en esta liga las de 

tech juegan con ventaja, principalmente por la gran información que son capaces 

de generar gracias a sus aplicaciones móviles. Nos encontramos ante una de las 

claras contradicciones de los últimos tiempos: pueden sacar mucha más data de un 

usuario que de un cliente. El engagement es el eje del cambio. Las empresas buscan 

conectar a través de interacciones (incluso personalizadas) en múltiples canales, 

con el objetivo de convertir usuarios en clientes y fortalecer la relación con los ya 

existentes. El concepto omnicanalidad entra en escena (p. 15) 

Globalización: Según (Arriola, 2021) “La expresión Globalización en su sentido 

actual fue utilizada por primera vez en 1985 por Theodore Levitt en su libro The 

Globalization of Markets, para caracterizar los amplios cambios acontecidos en las 

últimas dos décadas en la economía internacional” (Arriola, 2021, p. 6). 

Marketing: Según (Cañizares, 2025) “En la sociedad el marketing se lo ha 

relacionado con una variedad de opiniones preconcebidas que no se relacionan para 

nada con la verdadera significación, veamos algunas percepciones erradas” 

(Cañizares, 2025, p. 18) 

Optimizar: Según Fuente especificada no válida. “Al entender las posibilidades 

de éxito y fracaso, puedes asignar tus recursos de manera más eficiente. Por 

ejemplo, puedes invertir más en oportunidades con altas probabilidades de éxito y 

limitar la inversión en aquellas con mayor riesgo” Fuente especificada no válida..  



 

 

27 

 

2.4. Legal 

El marco legal del presente estudio se fundamenta en las disposiciones jurídicas que 

regulan el ejercicio de la actividad empresarial, la producción agroindustrial, la 

comercialización de alimentos procesados y la protección de los derechos de los 

consumidores en el Ecuador. Estas normas, de orden constitucional, legal y 

reglamentario, establecen los principios que rigen la organización, funcionamiento, 

formalización y sostenibilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas, en 

coherencia con los objetivos de desarrollo productivo y económico del Estado 

ecuatoriano. 

Constitución de la República del Ecuador (2008) 

La Constitución constituye la base del sistema jurídico ecuatoriano y define la 

orientación económica del país. En el artículo 276 numeral 2, se establece que el 

Estado fomentará la participación y el control social, con reconocimiento de las 

diversas identidades y promoción de su representación equitativa, en todas las fases 

de la gestión del poder público. 

El artículo 283 dispone que el sistema económico se organiza bajo principios de 

justicia social, eficiencia, solidaridad y sostenibilidad, priorizando el desarrollo de 

la producción nacional. 

Asimismo, el artículo 284 numeral 6 establece como objetivo de la política 

económica “impulsar el pleno empleo y valorar todas las formas de trabajo, con 

respeto a los derechos laborales”, lo cual respalda la generación de 

emprendimientos como Prin Fresa, que contribuyen al desarrollo económico local. 

Finalmente, el artículo 334 numeral 4 señala que el Estado fomentará la 

producción nacional, especialmente de las micro, pequeñas y medianas empresas 

(MIPYMES), facilitando su acceso a financiamiento, capacitación y mercados. 

Código de Comercio (Ley No. 6, Registro Oficial Suplemento 497, 2019) 

Esta norma regula los actos mercantiles, las obligaciones de los comerciantes y la 

actividad económica en general. Los artículos 2 y 3 clasifican como actos de 

comercio todas las operaciones de compra, transformación y venta de productos 

con fines de lucro, por lo que las actividades de Prin Fresa, orientadas a la 



 

 

28 

 

transformación de frutas en productos derivados (mermeladas, néctares, pulpas, 

etc.), se enmarcan plenamente dentro de esta normativa. 

El artículo 6 obliga a los comerciantes a inscribirse en el Registro Mercantil, 

garantizando su formalización legal. Además, el artículo 29 exige la llevanza de 

libros contables debidamente autorizados, lo que asegura la transparencia financiera 

y la adecuada gestión administrativa. 

El Código también regula los contratos comerciales (compra-venta, suministro, 

distribución, transporte y depósito), lo que resulta relevante para el análisis del 

modelo de negocio, considerando las alianzas con proveedores, distribuidores y 

puntos de venta. 

Ley De Compañías (Codificación 2021, Superintendencia de Compañías, 

Valores y Seguros) 

Esta ley regula la constitución, funcionamiento, transformación y liquidación de las 

sociedades mercantiles. Prin Fresa, en su calidad de empresa agroindustrial, puede 

adoptar figuras jurídicas como la Compañía de Responsabilidad Limitada (Cía. 

Ltda.) o la Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.), de conformidad con el 

Decreto Ejecutivo No. 111 del 2020, que promueve la simplificación de trámites 

para emprendedores. 

La Ley de Compañías en sus artículos 1 al 8 establece la necesidad de un estatuto 

social, una denominación comercial y una escritura pública debidamente inscrita, 

mientras que los artículos 300 al 305 regulan la responsabilidad de los 

administradores, el reparto de utilidades y la rendición de cuentas ante la 

Superintendencia. 

Estos preceptos aseguran que la empresa opere dentro de un marco legal 

transparente y con responsabilidad social empresarial. 

Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación (Registro Oficial Suplemento 

151, 28 de febrero de 2020) 

Esta ley representa uno de los pilares para el desarrollo de las nuevas empresas 

ecuatorianas. Su artículo 4 reconoce la importancia del emprendimiento como 

motor de desarrollo económico, y el artículo 6 promueve la simplificación de 

trámites para la creación de negocios. 



 

 

29 

 

En el contexto de Prin Fresa, esta normativa facilita la formalización y permite 

acceder a instrumentos financieros, fondos de inversión, incubadoras de negocios y 

programas de apoyo gubernamental. 

El artículo 20 incentiva la innovación en productos, procesos y modelos de 

negocio, un elemento esencial para la competitividad de la empresa en el mercado 

local y provincial. 

Además, promueve la educación emprendedora y la incorporación de tecnologías 

que fortalezcan la productividad y sostenibilidad. 

Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno (LORTI) Y Su Reglamento 

La LORTI regula la tributación de personas naturales y jurídicas, estableciendo las 

obligaciones fiscales en materia de Impuesto a la Renta (IR), Impuesto al Valor  

Agregado (IVA) y otros tributos indirectos. 

El artículo 98 y su reglamento determinan que las microempresas pueden acogerse 

al Régimen Impositivo Simplificado (RIMPE), con el objetivo de reducir las 

cargas administrativas y promover la formalización de los pequeños negocios. 

Para el caso de Prin Fresa, esta ley es relevante en el análisis financiero del modelo 

de negocio, ya que permite evaluar la carga tributaria, los beneficios fiscales y los 

incentivos económicos aplicables. 

Asimismo, la normativa tributaria promueve la facturación electrónica, la 

contabilidad formal y la transparencia en los ingresos y gastos empresariales. 

Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria (LOEPS): 

Esta ley (Registro Oficial Suplemento No. 444, 10 de mayo de 2011) regula las 

actividades económicas que se desarrollan bajo principios de cooperación, 

solidaridad y comercio justo. 

  



 

 

30 

 

En el contexto de Prin Fresa, que puede trabajar con agricultores y productores 

locales de fresa, la LOEPS fomenta la asociatividad y la creación de redes 

productivas entre pequeños productores, garantizando la participación justa en el 

proceso de comercialización. 

El artículo 3 define la economía popular y solidaria como un sistema que prioriza 

el trabajo sobre el capital y la cooperación sobre la competencia, promoviendo el 

desarrollo territorial y la equidad social. 

Asimismo, el artículo 19 promueve la integración de microempresas en cadenas 

productivas y la comercialización directa sin intermediarios, fortaleciendo las 

economías locales. 

Ley Orgánica de Defensa del Consumidor (Registro Oficial No. 116, 10 De 

Julio De 2000) 

Esta ley establece los derechos de los consumidores y las obligaciones de los 

proveedores. El artículo 4 determina que toda persona tiene derecho a recibir 

productos seguros, de calidad y con información veraz sobre su composición, 

origen y fecha de caducidad. 

El artículo 11 impone la obligación de garantizar la seguridad de los alimentos, 

mientras que el artículo 14 regula la publicidad responsable. 

En el caso de Prin Fresa, el cumplimiento de esta norma asegura la confianza del 

cliente y protege la reputación empresarial, especialmente en la comercialización 

de productos alimenticios procesados que deben cumplir con estándares de 

inocuidad. 

NORMAS INEN Y REGLAMENTOS TÉCNICOS DEL MINISTERIO DE 

PRODUCCIÓN Y ARCSA 

Las normas del Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN) y los 

reglamentos de la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia 

Sanitaria (ARCSA) establecen directrices obligatorias en materia de calidad, 

empaque, etiquetado e inocuidad alimentaria. 

Entre ellas se destacan: 

• INEN 1334-1 y 1334-2: Normas sobre etiquetado de productos 

alimenticios procesados, que obligan a incluir información 

nutricional, fecha de caducidad, lote y registro sanitario. 



 

 

31 

 

• Reglamento Sanitario de Alimentos (ARCSA-DE-067-2020-

GGG): Regula el proceso de obtención de registros sanitarios y la 

implementación de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), 

esenciales para empresas como Prin Fresa. 

• Norma INEN ISO 9001:2015: Sobre sistemas de gestión de la 

calidad, aplicable a procesos de mejora continua empresarial. 

El cumplimiento de estas normas contribuye a la competitividad y la 

sostenibilidad del modelo de negocio, además de fortalecer la confianza del 

consumidor. 

 

Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones (COPCI) 

El COPCI (Registro Oficial Suplemento No. 351, 29 de diciembre de 2010) 

constituye el marco normativo para la promoción de inversiones productivas y la 

simplificación de trámites. 

Su artículo 3 establece que el Estado fomentará la producción nacional mediante 

incentivos tributarios, financieros y tecnológicos. 

El artículo 16 define las zonas de desarrollo productivo y la posibilidad de acceder 

a beneficios para proyectos agroindustriales que contribuyan al desarrollo regional. 

Esta ley es fundamental para Prin Fresa, ya que le permite acceder a políticas de 

fomento productivo y a la articulación con programas gubernamentales de 

innovación y competitividad. 

AGENDA 2030 Y OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) 

El proyecto se enmarca en los ODS 8 y 9 de la Agenda 2030 de las Naciones 

Unidas, que promueven el trabajo decente, el crecimiento económico, la 

innovación y la sostenibilidad industrial. 

La implementación de un modelo de negocio sostenible en Prin Fresa contribuye 

directamente a los ODS al fortalecer la producción local, generar empleo digno y 

fomentar la responsabilidad ambiental mediante procesos productivos eficientes y 

respetuosos con el entorno natural de Guaranda. 

Normativa Local y Ordenanzas Municipales de Guaranda 

El Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Municipal del Cantón Guaranda, 

en ejercicio de las competencias conferidas por la Constitución de la República del 



 

 

32 

 

Ecuador (artículo 238) y el Código Orgánico de Organización Territorial, 

Autonomía y Descentralización (COOTAD), emite ordenanzas, reglamentos y 

resoluciones destinadas a regular las actividades económicas, productivas y 

comerciales dentro de su jurisdicción cantonal. Estas disposiciones tienen como 

objetivo garantizar el desarrollo ordenado del territorio, la protección ambiental y 

la salud pública, en concordancia con el Plan de Desarrollo y Ordenamiento 

Territorial (PDOT) y las políticas de fomento productivo local. 

En este marco, las empresas del cantón, entre ellas Prin Fresa, deben cumplir con 

una serie de ordenanzas municipales que inciden directamente en su gestión y 

operación: 

a. Ordenanza de Uso y Ocupación del Suelo 

Regula la ubicación y funcionamiento de establecimientos comerciales e 

industriales en el territorio cantonal, estableciendo zonas aptas para el 

desarrollo productivo y agroindustrial. 

Prin Fresa, como empresa procesadora de productos derivados de la fresa, 

debe operar en un área que cumpla con los parámetros de uso de suelo 

determinados por la Dirección de Planificación Territorial del GAD 

Municipal. Esta ordenanza garantiza que las actividades de la empresa se 

desarrollen en espacios adecuados, evitando conflictos con zonas 

residenciales y protegiendo el medio ambiente. 

 

b. Ordenanza de Higiene, Salud y Control Sanitario 

Emitida por el GAD Municipal en coordinación con la Agencia Nacional de 

Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA) y el Ministerio de 

Salud Pública, esta norma establece requisitos sobre limpieza, manejo de 

residuos, control de plagas y cumplimiento de normas de salubridad en 

establecimientos de producción y venta de alimentos. 

Prin Fresa debe mantener condiciones adecuadas de higiene, instalaciones 

sanitarias y control de procesos para garantizar la inocuidad de los productos 

ofrecidos a los consumidores locales y regionales. 

 



 

 

33 

 

c. Ordenanza para la Obtención de Permisos de Funcionamiento y 

Licencias Comerciales 

Toda actividad económica en Guaranda debe contar con un permiso de 

funcionamiento anual emitido por el GAD Municipal, conforme a los 

artículos 54 y 55 del COOTAD, que facultan al municipio a regular y 

controlar los establecimientos comerciales. 

Este permiso se concede tras verificar el cumplimiento de normas de 

seguridad, salud, ambiente y uso de suelo. 

La empresa Prin Fresa debe tramitar su licencia de funcionamiento ante la 

Dirección de Gestión de Desarrollo Económico del GAD, presentando 

documentación técnica, registro único de contribuyentes (RUC), certificado 

de bomberos y registro sanitario, garantizando así su operación legal y 

transparente. 

d. Ordenanza de Gestión Ambiental y Manejo de Desechos Sólidos 

Regula el manejo de residuos orgánicos e inorgánicos provenientes de las 

actividades industriales y comerciales. 

Prin Fresa, al trabajar con materia prima agrícola, genera residuos 

biodegradables (restos de frutas, empaques y envases), los cuales deben ser 

gestionados conforme al Plan Integral de Gestión de Desechos Sólidos 

(PGIRS) del cantón. 

La ordenanza promueve la reducción, reutilización y reciclaje, además de la 

disposición adecuada en los centros autorizados por la municipalidad. Su 

cumplimiento asegura la sostenibilidad ambiental de la empresa y evita 

sanciones administrativas. 

e. Ordenanza de Fomento Productivo y Apoyo a Emprendedores 

El GAD Municipal de Guaranda cuenta con una política de fomento al 

emprendimiento local, en coordinación con la Prefectura de Bolívar y el 

Ministerio de Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca 

(MPCEIP). 

Esta ordenanza busca fortalecer las iniciativas productivas mediante 

capacitación, asesoría técnica y acceso a ferias o espacios de 

comercialización. 



 

 

34 

 

Prin Fresa puede beneficiarse de estos programas para fortalecer su cadena 

de valor, promover su marca y acceder a incentivos locales destinados a 

microempresas agroindustriales. 

f. Ordenanza de Control y Prevención de Contaminación 

Ambiental 

Establece normas para prevenir y mitigar los impactos ambientales 

derivados de la actividad económica. Obliga a las empresas a implementar 

medidas de control de emisiones, uso racional del agua y manejo 

responsable de desechos. 

Prin Fresa, al desarrollar procesos de lavado, transformación y envasado de 

frutas, debe cumplir con las regulaciones sobre tratamiento de aguas 

residuales y utilización eficiente de recursos naturales, contribuyendo al 

desarrollo sostenible del cantón. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

35 

 

2.5. Georreferencial 

La empresa Prin Fresa se encuentra ubicada frente a “El Pancito”, en la vía principal 

con dirección al terminal de Guaranda, y se dedica a la elaboración y venta de 

postres de fruta fresca, ofreciendo productos frescos, naturales y deliciosos. 

Figura 5  

Ubicación exacta de la empresa según Google maps. 

 

Fuente: (Google maps, 2025). 

  



 

 

36 

 

 

 

CAPITULO III. 

METODOLOGÍA 

 

3.1. Tipo de Investigación 

3.1.1. Investigación de campo 

Según (Malhotra, 2024) La investigación de campo es un estudio que recopila datos 

directamente de fuentes primarias en su entorno natural, con el fin de obtener 

información precisa y real sobre el fenómeno investigado. 

Esta investigación permite recolectar información de fuentes verídicas tanto de 

clientes como del personal interno de la empresa PRIN FRESA, observando el 

contexto real de la organización, así se pudieron conocer las percepciones, 

necesidades y expectativas sobre los productos y servicios que ofrece la empresa, 

así como las limitaciones en su modelo de negocio actual. (pág. 22) 

3.1.2. Investigación Bibliográfica: 

Según (Vill, 2003) “La investigación bibliográfica consiste en la recopilación y 

análisis de información ya existente en libros, artículos, revistas y otros 

documentos, con el fin de comprender y fundamentar teóricamente un tema de 

estudio” (Vill, 2003, pág. 6). 

La investigación consiente sustentar teóricamente el estudio mediante el análisis de 

fuentes académicas, libros, artículos científicos y proyectos de investigación, 

facilitando así la interpretación y conceptualización de los resultados obtenidos en 

campo. 

3.1.3. Investigación Descriptivo: 

Según (Rodrígue, 2024) “La investigación descriptiva es aquella que busca detallar 

las características de un fenómeno, situación o población, sin intervenir en él, para 

obtener un panorama claro y preciso de la realidad estudiada” (Rodrígue, 2024, pág. 

33). 

 

 



 

 

37 

 

El desarrollo de esta investigación contribuye a escribir cómo funcionaba 

actualmente su modelo de negocio, identificando aspectos como la organización 

interna, la atención al cliente y la percepción de los consumidores para detectar 

posibles áreas de mejora. 

3.2. Enfoque de la investigación  

La investigación acoge un enfoque mixto, que combina métodos cualitativos y 

cuantitativos. 

Enfoque Cualitativo 

Según (Thomas, 2022) el enfoque cualitativo se basa en la observación y el análisis 

detallado de datos numéricos para describir, explicar y predecir fenómenos, utiliza 

herramientas estadísticas y matemáticas para identificar patrones, promedios y 

correlaciones, probar hipótesis y generalizar resultados a poblaciones más amplias. 

(pág. 15) 

El estudio facilita la aplicación de entrevistas y observaciones al personal en 

conjunto con los clientes, con el fin de identificar sus opiniones sobre el producto, 

el servicio y las oportunidades de mejora para el modelo de negocio junto con 

experiencias de las personas para comprender su comportamiento y las razones que 

lo motivaban, en este caso la empresa “Prin Fresa”. 

Enfoque Cuantitativo  

De acuerdo con (Render, 2021), “El enfoque cuantitativo se orienta a la recolección 

y análisis de datos numéricos que permiten establecer relaciones entre variables y 

obtener resultados medibles” (Render, 2021, pág. 2) 

El estudio evidencia cómo la empresa implementa este enfoque por medio de 

encuestas, dirigidas a los consumidores del cantón Guaranda, con el propósito de 

conocer sus preferencias, niveles de satisfacción y frecuencia de compra, lo que 

sirvió de base para fortalecer su modelo de negocio. 

 

 

 



 

 

38 

 

3.3. Métodos de Investigación 

Método Deductivo 

Según (Tena., 2025) “El método deductivo es un enfoque de investigación que parte 

de teorías o principios generales para llegar a conclusiones específicas, aplicando 

el razonamiento lógico para verificar hipótesis” (Tena., 2025, pág. 31). 

Este método se aplica para analizar cómo los factores generales del modelo de 

negocio, influían en aspectos específicos como la propuesta de valor, la 

comercialización y fidelización de los clientes. 

Método Inductivo 

Según (Tena., 2025) “el método inductivo es un enfoque de investigación que parte 

de observaciones o hechos específicos para formular generalizaciones o teorías, 

construyendo conocimiento a partir de la evidencia recopilada” (Tena., 2025, pág. 

31). 

El presente estudio busca utilizar este método al recopilar información de los 

clientes mediante encuestas y entrevistas para identificar patrones de consumo, 

percepciones del producto y posibles mejoras que fortalecieran el modelo de 

negocio. 

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Datos 

Técnica  

Encuesta 

Según (Abasca, 2025) “Una encuesta es una herramienta de investigación que 

recolecta datos de un grupo de personas a través de un cuestionario con preguntas 

específicas, su objetivo es obtener información para analizar opiniones, 

comportamientos, necesidades y otras características de una población” (Abasca, 

2025, pág. 9). 

 

 



 

 

39 

 

La encuesta está dirigida a los clientes de PRIN FRESA, su propósito era recolectar 

información sobre la satisfacción del cliente, la percepción del producto, los caneles 

de distribución y las preferencias de consumo, los resultados de esta técnica 

permiten identificar las expectativas y percepciones de los consumidores y con ello 

formular estrategias de mejora para fortalecer el modelo de negocio. 

Entrevista. 

Según (Valles, 2021) “Una entrevista es una conversación estructurada con un 

propósito específico, como recopilar información, evaluar a un candidato o 

investigar un tema, en ella, un entrevistador hace preguntas a un entrevistado para 

obtener detalles sobre sus experiencias, opiniones o conocimientos” (Valles, 2021, 

pág. 25) 

La entrevista se aplica a los informantes clave de la empresa como lo son la 

propietaria y colaboradores, se trataba de una técnica semiestructurada lo que 

permite combinar preguntas previamente definidas con la posibilidad de 

profundizar en aspectos relevantes durante la conversación, esta técnica permitió 

comprender la visión interna de la empresa, sus procesos administrativos y 

operativos, así como los desafíos que enfrentaba la empresa en su entorno local. 

Instrumentos. 

Cuestionario. 

Según (Córdoba, 2025) “Un cuestionario es una herramienta de investigación que 

recopila información a través de una serie de preguntas estructuradas, puede ser 

utilizado para obtener datos cuantitativos con respuestas predefinidas, como en una 

opción múltiple.” (Córdoba, 2025, pág. 9). 

De tal manera, esta investigación hace factible el análisis de los hábitos de consumo 

de los clientes, mediante la tabulación y el análisis porcentual de los resultados, con 

el fin de identificar patrones y tendencias que orientaran la toma de decisiones de 

la empresa. 

 

 



 

 

40 

 

Guía de Entrevista. 

Según (Pineda, 2021) “Una guía de entrevista es un instrumento de investigación 

que consiste en un conjunto de preguntas previamente estructuradas para obtener 

información directa y organizada de los participantes” (Pineda, 2021, pág. 115). 

La guía de entrevista sirve como apoyo para mantener un orden lógico en la 

conversación con los informantes clave, esta incluye una lista de preguntas 

agrupadas por temas como lo son gestión, comercialización, innovación, retos y 

oportunidades, garantizando que todas las entrevistas siguieran una misma 

estructura y permitieran comparar los resultados. 

3.5. Universo, Población y Muestra 
 

Población  

La población se entiende como el conjunto total de personas, elementos o unidades 

de análisis que comparten características en común y sobre los cuales se desea 

obtener información para una investigación, en el caso de ‘’Prin Fresa’’, la 

población está conformada por los clientes frecuentes de la empresa y el personal 

que lo integra, incluyendo propietarios, administradores y empleados. 

Según datos del cantón Guaranda, la población total era de 62,611 habitantes de los 

cuales 30,755 pertenecen al sector urbano, que contribuye el grupo de interés para 

este estudio, del total del sector urbano, teniendo en cuenta que 22,174 personas 

corresponden a la población económicamente activa, quienes representan el grupo 

objetivo para el desarrollo de la investigación. 

Universo y Muestra  

Según (INEC, 2022) con base en el Censo de Población y Vivienda 2022, la 

población del cantón Guaranda es de 62,611 habitantes, para efectos de esta 

investigación, el grupo de estudio corresponde al sector urbano, el cual está 

conformado por 30,755 habitantes, además del total del mismo, 22,174 personas 

forman parte de la población económicamente activa, es decir el 72,1 % de la 

población urbana los cuales se encuentran en una edad y condiciones de trabajar. 

Fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra 

La fórmula para calcular el tamaño de la muestra(n) en población finita es: 



 

 

41 

 

𝑛 =
𝑁 ∗ 𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝐸2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
 

Donde:  

n= Tamaño de la muestra 

N= Población a ser estudiada (22,174 habitantes) 

Z= nivel de confianza= 1,96 

p= probabilidad de éxito o que ocurra el evento= 0,5 

q= probabilidad de fracaso o que no ocurra el evento= 0,5 

E= error muestral= 5% 

Cálculo del tamaño de la muestra: 

Sustituyendo los valores en la fórmula: 

22,174 𝑥 (1.96)2𝑥 0.5 𝑥 0.5

(0.05)2 𝑥 (22,174 − 1) + (1.96)2 𝑥 0.5 𝑥 0.5
 

𝑛 =
22,174  𝑥 3.8416 𝑥 0.25

0.0025 𝑥 22,173 + 0.9604
 

𝑛 =
22,174 𝑥 0.9604

 55,43 + 0.9604
 

𝑛 =
21,296

56.39
 

𝑛 = 378 

 

 

3.6. Procesamiento de la Información. 
El procesamiento de la información se llevó a cabo una vez obtenidos los datos 

mediante los instrumentos aplicados a los participantes del estudio, toda la 

información recolectada fue organizada y analizada con el apoyo de programas 

informáticos como lo es Microsoft Excel, lo que permitió tabular los resultados, 

elaborar gráficos y obtener porcentajes que nos faciliten a la interpretación, 

posteriormente los resultados se redactaron en Microsoft Word, presentando los 

hallazgos de forma ordenada y comprensible, este proceso garantizo que los datos 

obtenidos fueran confiables y útiles para evaluar el modelo de negocio actual de la 

empresa. 

 



 

 

42 

 

CAPITULO IV. 

 

 

RESULTADOS Y DISCUSIÓN 

4.1. Análisis, Interpretación y Discusión de Resultados 

De acuerdo al trabajo de campo realizado mediante la aplicación de las encuestas a 

los clientes considerados dentro de nuestra población de estudio de la empresa 

‘’Prin fresa’’ de la ciudad de Guaranda se han obtenido los siguientes resultados: 

 

1. ¿Conoce los productos de la empresa PRIN FRESA? 

Tabla 1  

Información acerca de los productos. 

Variables Frecuencia Porcentaje 

Si 254 67% 

No 124 33% 

Total 378 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 6  

Productos de la empresa. 

 

Elaborado por: Equipo de trabajo. 

  

67%

33%

Si

No



 

 

43 

 

Análisis e interpretación. 

Mediante los resultados obtenidos, una parte considerable superior a la mitad 

expresa conocer a la empresa PRIN FRESA ya que la marca ha podido mantenerse 

visible en el mercado debido a que se han recomendado entre sus familiares y 

amigos, mientras que un porcentaje menor menciona que no conoce a la empresa, 

lo que refleja que la marca no posee una presencia reconocida por consecuencia no 

se promociona lo suficiente y su presencia en redes y publicidad aun es limitada. 

  



 

 

44 

 

2. ¿Por qué razón no conoce esta empresa? 

Tabla 2  

Desconocimiento de la empresa. 

Variables 
Frecu

encia 

Porce

ntaje 

No los he visto en redes sociales o 

medios de comunicación. 
42 34% 

No conozco a nadie que los haya 

comprado. 
24 19% 

No he escuchado hablar de la empresa en 

mi entorno. 
38 31% 

No he visto que participen en ferias o 

eventos. 
11 9% 

Otro 9 7% 

Total 124 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 7  

Desconocimiento de la existencia de la empresa. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Análisis e interpretación. 

 

Según la encuesta realizada, se observa un porcentaje considerable entre las 

personas que no la han visto en redes sociales o en otros medios de comunicación 

y las personas que no han escuchado hablar en su entorno, lo que muestran estas 

facciones no han tenido información directa ni referencias sobre la marca, del 

mismo modo algunos encuestados mencionan que han visto su participación en 

ferias o eventos, no han interactuado con alguien que lo haya comprado, esto se da 

debido a que refleja una falta de difusión que limita su visibilidad y hace que ciertas 

personas no la identifiquen.  

34%

19%

31%

9%
7%

No los he visto en redes
sociales o medios de
comunicación.

No conozco a nadie que los
haya comprado.

No he escuchado hablar de
la empresa en mi entorno.

No he visto que participen
en ferias o eventos.



 

 

45 

 

3. ¿Estaría dispuesto a consumir los productos que oferta la empresa PRIN 

FRESA? 

Tabla 3  

Consumo de los productos que oferta la empresa. 

Variables Frecuencia Porcentaje 

Si 104 84% 

No  20 16% 

Total 124 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 8  

Consumo de los productos que oferta la empresa. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

Análisis e interpretación. 

 

Del total de los resultados obtenidos, se observa que un porcentaje mayoritario 

estarían dispuestos a consumir los productos de la empresa, ya sea por 

recomendaciones de tipo de postres o la curiosidad por probar algo nuevo, mientras 

que un porcentaje inferior, pero a considerar mencionan que no están dispuestos a 

consumir de estos productos, por la razón que no conocen la calidad de productos, 

o no han tenido una experiencia previa que los motive a degustarlos. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

84%

16%

Si

No



 

 

46 

 

4. ¿Con qué frecuencia consume los productos elaborados de la empresa Prin 

Fresa? 

Tabla 4  

La frecuencia con la que consumen los productos. 

Variables Frecuencia Porcentaje 

Diario 41 16% 

Semanal 126 50% 

Mensual 87 34% 

Total 254 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 9  

La frecuencia con la que consumen los productos. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Análisis e interpretación. 
 

En cuanto a la frecuencia con la que los encuestados consumen los productos de la 

empresa PRN FRESA los resultados muestran que la mitad consumen los productos 

de manera semanal, suelen hacerlo porque les gusta sus sabores y aprovechan sus 

visitas al centro de la ciudad, mientras que un porcentaje menor pero considerable 

lo consume de manera mensual, esto lo hacen en ocasiones especiales, para quitarse 

el antojo y un porcentaje mínimo pero significativo indica consumirlo diariamente, 

esto indica que son populares y forman parte de la rutina de muchos, ya que tienen 

una preferencia fuerte por los postres de la empresa. 

 

 

 

 

 

16%

50%

34%
Diario

Semanal

Mensual



 

 

47 

 

5. ¿Qué aspecto considera más importante al momento de comprar productos 

de la empresa PRIN FRESA? 

Tabla 5  

Aspectos que consideran al momento de la compra. 

Variables Frecuencia Porcentaje 

Sabor y calidad 139 55% 

Precio accesible 83 33% 

Presentación y empaque  31 12% 

Variedad 1 0% 

Total 254 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 10  

Aspectos que consideran al momento de la compra. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Análisis e interpretación. 

 

Según los resultados obtenidos, un porcentaje un poco superior a la mitad de los 

encuestados señala que el sabor y la calidad es la prioridad para el consumo lo que 

indica que los clientes buscan productos que realmente cumplan con sus 

expectativas y les ofrezcan una buena experiencia,  mientras que un porcentaje 

menor pero igualmente significativo da importancia al precio porque para ellos es 

necesario encontrar opciones accesibles y de acorde a su presupuesto, de la misma 

manera un porcentaje poco pero significativo, menciona aspectos como la 

presentación, el empaque y la variedad detalles que influyen de manera importante 

en la percepción final del producto y en la decisión de compra, especialmente para 

quienes buscan algo más completo y visualmente agradable. 

 

 

55%33%

12%0%
Sabor y calidad

Precio accesible

Presentaion y empaque

Variedad



 

 

48 

 

6. ¿Qué tipo de producto consume con mayor frecuencia? 

Tabla 6  

La variedad de productos más consumidos. 

Variables Frecuencia Porcentaje 

Fresas con crema 132 52% 

Burrito 39 15% 

Helados 68 27% 

Crepas 15 6% 

Otros 0 0% 

Total 254 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 11  

La variedad de productos más consumidos. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Análisis e interpretación. 

 

Del total de los encuestados la mitad manifiesta que consumen fresas con crema, lo 

que demuestra que este producto es de mayor preferencia por su sabor tradicional, 

asimismo  un porcentaje menor pero notable prefiere consumirlas en forma de 

helados señalando que buscan una opción más refrescante y también un porcentaje 

mínimo pero relevante menciona opciones como burritos y otras preparaciones, lo 

que muestra que, aunque existe variedad en las formas de consumo, la mayoría se 

inclina por la opción tradicional. 

 

 

52%

15%

27%

6%0%

Fresas con crema

Burrito

Helados

Crepas

Otros



 

 

49 

 

7. ¿Cómo califica la decoración y la presentación del local de la empresa PRIN 

FRESA? 

Tabla 7  

La calificación y presentación que brinda el local. 

Variables Frecuencia Porcentaje 

Buena 213 84% 

Regular 40 16% 

Mala 1 0% 

Total 254 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 12  

La calificación y presentación que brinda el local. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Análisis e interpretación. 
 

En cuanto a cómo califican la decoración y la presentación del local de PRIN 

FRESA, los resultados revelan que la mayoría de los encuestados la considera 

buena, lo que demuestra que el lugar genera una impresión agradable y cumple con 

lo que esperan los clientes, por otro lado, un grupo menor la describe como regular, 

señalando que hay detalles que podrían mejorarse durante el transcurso. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

84%

16%0%

Buena

Regular

Mala



 

 

50 

 

8. ¿Qué factor considera más importante para garantizar la calidad del 

producto? 

Tabla 8  

Aspectos más relevantes que aportan la calidad. 

Variables 
Frecuenci

a 

Porcentaj

e 

Uso de frutas frescas y 

naturales 
139 55% 

Limpieza en la preparación 78 31% 

Buen sabor del producto 37 15% 

Total 254 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 13  

Aspectos más relevantes que aportan la calidad. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Análisis e interpretación. 

 

Según los resultados obtenidos, una porcentaje un poco superior a la mitad de los 

encuestados considera que el uso de frutas frescas y naturales es el aspecto más 

importante, ya que para ellos el buen sabor y la buena textura dependen de los 

productos que están hechos con frutas en un buen estado, reflejando que el producto 

se elabore en un entorno limpio y seguro, finalmente un porcentaje menor rescatable 

opta por el buen sabor del producto demostrando que algunos consumidores 

consideran que la calidad final depende tanto del proceso como de la experiencia 

en la preparación. 

 

 

 

55%31%

14% Uso de frutas frescas y
naturales

Limpieza en la preparación

Buen sabor del producto



 

 

51 

 

9. ¿Qué sugerencias haría para mejorar los productos o servicios de PRIN 

FRESA? 

Tabla 9  

Recomendaciones para optimizar los productos. 

Variables 
Frecuenci

a 

Porcenta

je 

Ampliar la variedad de 

productos 
90 35% 

Mejorar la presentación y 

empaque 
69 27% 

Reducir los precios 70 28% 

Aumentar los puntos de venta 25 10% 

Total 254 100% 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Figura 14  

Recomendaciones para optimizar los productos. 

 
Elaborado por: Equipo de trabajo. 

 

Análisis e interpretación. 

 

Los resultados muestran que un porcentaje un poco más de la mitad manifiestan 

ampliar la variedad de productos y aumentar los puntos de venta, lo que indica que 

desean encontrar más opciones y sabores distintos para tener una experiencia más 

completa mientras que el porcentaje restante sugiere mejorar l