UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, GESTIÓN EMPRESARIAL E INFORMÁTICA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TRABAJO DE INTEGRACIÓN CURRICULAR PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROYECTO DE INVESTIGACIÓN TEMA: “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑO LABORAL PARA EL PERSONAL DEL CUERPO DE BOMBEROS DE LA CIUDAD DE GUARANDA, PROVINCIA BOLÍVAR, AÑO 2025”. AUTOR (ES): investigación YAMBOMBO HINOJOZA ERIK JOEL CASALOMBO GUALLI NANCY FABIOLA Directora Pares académicos Psc. Clarita Vanessa Gavilánez Cárdenas Lic. Gina Marisol Acebo del Valle Dr. Luis Ricardo Villacis Monar GUARANDA – ECUADOR 2025 II TEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEÑO LABORAL PARA EL PERSONAL DEL CUERPO DE BOMBEROS DE LA CIUDAD DE GUARANDA, PROVINCIA BOLÍVAR, AÑO 2025”. III AGRADECIMIENTO Le doy gracias a Dios por haberme dado fortaleza y sabiduría para poder culminar mi proyecto de investigación. A mis padres, Segundo Casalombo y Fanny Gualli, a quienes nunca me han dejado sola, por su apoyo incondicional, por demostrarme que los sueños se hacen realidad. A mis docentes, por compartir sus conocimientos, su guía y su paciencia durante todo este proceso. Gracias por motivarme, orientarme y ser parte fundamental de mi formación académica y personal. Nancy Fabiola Casalombo Gualli Quiero expresar mi más profundo agradecimiento a mi abuelita Dolores Sisa, ya que con su sabiduría y consejos formó un faro de orientación en días de austeridad. Su apoyo, tanto en el ámbito personal como en lo económico, constituyó un pilar fundamental para la culminación de este proceso formativo. A mis padres, quienes con su acompañamiento constante y su invaluable sustento formaron una base sólida que sostuvo cada uno de mis esfuerzos. Su ejemplo de entrega y perseverancia ha sido La fuerza que me impulsó a continuar con firmeza. A mi amigo José Avendaño, cuya lealtad y estímulo fueron decisivos para continuar en momentos de mayor adversidad. A Sophya Alarcón, Indira Poveda y otros, por haberme acogido y brindado la oportunidad de trabajar y estudiar, mitigando las dificultades económicas y permitiendo avanzar con serenidad en este trayecto académico. Erik Joel Yambombo Hinojoza IV DEDICATORIA Dedico mi trabajo, lleno de amor y agradecimiento a Dios por haber sido mi guía y mi compañero durante mi trayecto de estudios. A mis amados padres, Fanny Gualli y Segundo Casalombo, por su apoyo incondicional, por ser mi sostén y fortaleza durante toda la carrera, así como el más grande modelo de lucha y perseverancia que he tenido. A mis hermanos y hermanas, que han sido la fuerza que me ha mantenido en pie en esos días en los que pensaba que no podía seguir y a mi pequeño bebé que habita en mi vientre porque cada palabra escrita y cada esfuerzo realizado estuvo acompañado por tu presencia silenciosa, tu compañía constante y la esperanza de verte crecer Nancy Fabiola Casalombo Gualli En primer lugar, dedico este trabajo a Dios por ser el pilar fundamental de fuerza, fe y resiliencia. A mi familia, que con amor incondicional y ejemplo me enseñó que la perseverancia abre puertas y que la honestidad se convierte en su mayor legado. A mis hermanos, que con su compañía y alegría me recordaron que la vida no se trata solo de responsabilidades, sino también del hecho de saberla vivir con plenitud. A mis amigos, quienes estuvieron presentes en momentos de duda y estrés y celebraron conmigo cada logro, gracias por escuchar y motivarme. A mi mejor amiga, quien no está físicamente, pero permanecerá en mi corazón como inspiración, acompañamiento y guía silenciosa. Pues con su partida quedaron planes y sueños frustrados, dejando el sentido de un vacío que nunca será llenado. Finalmente dedico este trabajo a todas aquellas personas, que creyeron en mí y estrecharon su mano para apoyarme ya sea con un consejo emotivo o brindándome la oportunidad de trabajar y estudiar, gracias a su confianza y apoyo, hoy culmino un sueño que trasciende lo académico. Erik Joel Yambombo Hinojoza V CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR Y PAR ACADÉMICO Investigación VI DERECHOS DE AUTOR Investigación VII ÍNDICE DE CONTENIDO TEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ....................................... II AGRADECIMIENTO .................................................................................. III DEDICATORIA .......................................................................................... IV CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR Y PAR ACADÉMICO ..................... V DERECHOS DE AUTOR ........................................................................... VI ÍNDICE DE CONTENIDO ........................................................................ VII ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................ XII ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................ XIV ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................. XIX INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1 RESUMEN ..................................................................................................... 2 ABSTRACT ................................................................................................... 3 CAPÍTULO I. FORMULACIÓN GENERAL DEL PROYECTO .............. 4 1.1. Descripción del Problema.............................................................. 4 1.2. Formulación del Problema ............................................................ 7 1.3. Preguntas de Investigación ............................................................ 7 1.4. Justificación ................................................................................... 8 1.5. Objetivos: General y Específicos ................................................ 10 1.5.1. Objetivos Generales ...................................................................10 VIII 1.5.2. Objetivos Específicos .................................................................10 1.6. Idea a Defender............................................................................ 10 1.7. Variables ...................................................................................... 11 1.7.1. Variable dependiente ..................................................................11 1.7.2. Variable independiente ..............................................................11 1.8. Operacionalización de variables .................................................. 11 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................... 14 2.1. Antecedentes ............................................................................... 14 2.2. Marco Científico .......................................................................... 18 2.2.1. Talento humano..........................................................................18 2.2.2. Desempeño laboral .....................................................................23 2.3. Marco Conceptual ....................................................................... 28 2.3.1. Análisis, descripción y valuación de puestos .............................28 2.3.2. Calidad de trabajo ......................................................................28 2.3.3. Capacitación, formación y desarrollo del personal ....................28 2.3.4. Clasificación de personal ...........................................................28 2.3.5. Compromiso laboral ...................................................................29 2.3.6. Evaluación de desempeño ..........................................................29 2.3.7. Eficiencia operativa ....................................................................29 2.3.8. Planificación de talento humano ................................................29 IX 2.3.9. Reclutamiento del personal ........................................................29 2.3.10. Responsabilidad .........................................................................30 2.3.11. Talento humano..........................................................................30 2.3.12. Trabajo en equipo.......................................................................30 2.4. Marco legal .................................................................................. 31 2.5. Georreferencial ............................................................................ 47 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA ............................................................ 48 3.1. Tipo de Investigación .................................................................. 48 3.1.1. Investigación bibliográfica .........................................................48 3.1.2. Investigación Correlacional .......................................................48 3.1.3. Investigación descriptiva............................................................49 3.2. Enfoque de la investigación ........................................................ 49 3.2.1. Enfoque mixto ............................................................................49 3.2.2. Enfoque cuantitativo ..................................................................49 3.2.3. Enfoque cualitativo ....................................................................49 3.3. Métodos de Investigación ............................................................ 50 3.3.1. Método Deductivo......................................................................50 3.3.2. Método Inductivo .......................................................................50 3.3.3. Método Analítico .......................................................................50 3.3.4. Método comparativo ..................................................................51 X 3.4. Técnicas e Instrumentos de Recopilación de Datos .................... 51 3.4.1. Encuestas ....................................................................................51 3.4.2. Entrevistas ..................................................................................51 3.5. Población y Muestra .................................................................... 52 3.6. Procesamiento de la Información ................................................ 52 CAPITULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN ....................................... 53 4.1. Análisis, Interpretación y Discusión de Resultados .................... 53 4.2. Discusión ..................................................................................... 63 4.2.1. Interpretación de resultados .......................................................63 4.2.2. Análisis de la entrevista .............................................................63 CAPÍTULO V PROPUESTA ...................................................................... 65 5.1. Datos de la propuesta .................................................................. 65 5.2. Tema Provisional ......................................................................... 65 5.3. Descripción del problema ............................................................ 65 5.4. Objetivos ..................................................................................... 65 5.4.1. Objetivo General ........................................................................65 5.4.2. Objetivos Específicos .................................................................65 5.5. Justificación ................................................................................. 66 5.6. Niveles de responsabilidad .......................................................... 67 5.1. Información básica ...................................................................... 68 5.2. Marco legal .................................................................................. 69 XI 5.3. Abreviaturas ................................................................................ 82 5.4. Descripción del procedimiento .................................................... 83 5.5. Diagrama de flujo. ....................................................................... 84 5.6. Indicadores de gestión del procedimiento. .................................. 85 5.7. Responsabilidades del procedimiento. ........................................ 85 5.8. Glosario de términos. .................................................................. 86 5.9. Control e historial de cambios. .................................................... 87 5.10. Anexos de la propuesta ................................................................ 88 CONCLUSIONES ...................................................................................... 131 RECOMENDACIONES ............................................................................ 132 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 133 ANEXOS .................................................................................................... 140 XII ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Operacionalización de la variable independiente ..................................... 12 Tabla 2 Operacionalización de la variable dependiente ....................................... 13 Tabla 3 Dimensiones de la gestión del talento humano ....................................... 15 Tabla 4 ¿ ¿Qué tiempo de servicio lleva trabajando dentro de la institución? ...... 53 Tabla 5 ¿Qué factor considera que impacta más en su motivación y desempeño laboral? .................................................................................................................. 54 Tabla 6 ¿Conoce usted los modelos de evaluación de desempeño? .................... 55 Tabla 7 Ha sido evaluado formalmente en su desempeño laboral en los últimos 12 meses? ................................................................................................................... 56 Tabla 8 El sistema de evaluación de desempeño ayuda a identificar sus fortalezas y áreas de mejora de manera clara?....................................................................... 57 Tabla 9 ¿Conoce si la institución dispone de un plan de capacitación?.............. 58 Tabla 10 ¿ Las capacitaciones que ha recibido han mejorado su desempeño en el servicio operativo? ................................................................................................ 59 Tabla 11: Si la institución implementa una nueva estrategia de desarrollo de talento, ¿En qué área le gustaría que se enfocara prioritariamente? ..................... 60 Tabla 12 La capacitación continua que recibe está alineada principalmente ....... 61 Tabla 13 ¿Qué aspectos considera que deberían mejorar en la gestión de talento humano para fortalecer su desempeño laboral ...................................................... 62 Tabla 14 Niveles de responsabilidad..................................................................... 67 Tabla 15 Información básica ................................................................................. 68 XIII Tabla 16 Descripción del procedimiento .............................................................. 83 Tabla 17 Indicadores de gestión del procedimiento. ............................................. 85 Tabla 18 Responsabilidades del procedimiento. ................................................... 85 Tabla 19 Control e historial de cambios. ............................................................. 87 Tabla 20 Cuadro comparativo de responsabilidades ............................................ 88 Tabla 21 Matriz de perfiles, productos, metas y formatos de evaluación concerniente al Ministerio de Trabajo................................................................... 89 Tabla 22 Matriz de perfiles de puesto y estatutos en el marco del proceso ......... 90 Tabla 23 Paso 2. Definición del rol y la ponderación automática ..................... 108 Tabla 24 IN-GEP-02-02-FOR-04 Nivel de satisfacción de usuarios externos) .. 109 XIV ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Mapa de ubicación del cuerpo de Bomberos de Guaranda .................... 47 Figura 2 Cuerpo de Bomberos de Guaranda ........................................................ 47 Figura 3 Tiempo que llevan elaborando dentro de la institución ......................... 53 Figura 4 Factor considera que impacta más en su motivación y desempeño laboral ............................................................................................................................... 54 Figura 5 Modelos de evaluación de desempeño .................................................. 55 Figura 6 Evaluado formalmente en su desempeño laboral en los últimos 12 meses ............................................................................................................................... 56 Figura 7 Sistema de evaluación de desempeño ayuda a identificar sus fortalezas y áreas de mejora de manera clara ........................................................................... 57 Figura 8 Dispone de un plan de capacitación....................................................... 58 Figura 9 Las capacitaciones que ha recibido han mejorado su desempeño en el servicio operativo .................................................................................................. 59 Figura 10 : Si la institución implementa una nueva estrategia de desarrollo de talento, ¿en qué área le gustaría que se enfocara prioritariamente? ...................... 60 Figura 11 La capacitación continua que recibe está alineada principalmente .... 61 Figura 12 ¿Qué aspectos considera que deberían mejorar en la gestión de talento humano para fortalecer su desempeño laboral? .................................................... 62 Figura 13 : Diagrama de flujo. .............................................................................. 84 Figura 14 : Ingreso a la página del Ministerio de Trabajo. ................................... 91 Figura 15 : Ingreso a los formatos oficiales. ......................................................... 91 XV Figura 16 : Ingresamos a los instructivos subsistemas de evaluación de desempeño ............................................................................................................................... 92 Figura 17 : Registro de la información en los formatos de evaluación del desempeño. ............................................................................................................ 93 Figura 18 : Ingreso de información en el formato FOR-01 .................................. 94 Figura 19 : Indicador. ............................................................................................ 94 Figura 20 : Llenado de campos ............................................................................. 95 Figura 21 : Paso 1. Identificamos el formato por su código. ............................... 95 Figura 22 : Registro. .............................................................................................. 96 Figura 23 : Paso 3. Producto o servicio que insume. ............................................ 96 Figura 24 : PASO 4. Producto intermedio. ........................................................... 97 Figura 25 : Paso 5. Conocimientos específicos. .................................................... 98 Figura 26 : Paso 6. Misión del puesto. .................................................................. 98 Figura 27 : Relaciones internas y externas. ........................................................... 98 Figura 28 : Paso 7. Externo ................................................................................... 99 Figura 29 : Paso 8. Aplicación de competencias técnicas. .................................... 99 Figura 30 : Paso 9. Competencias conductuales. .................................................. 99 Figura 31 : Paso 10. Nivel. .................................................................................. 100 Figura 32 : Paso 11. Comportamiento observable. ............................................. 100 Figura 33 : Paso 7. Las firmas validan la veracidad de la información registrada en el formato. ........................................................................................................... 100 Figura 34 : Paso 1. Llenamos el encabezado. ..................................................... 101 XVI Figura 35 : Paso 2. Campo nominado como producto intermedio, correlacionado con el FORMATO IN-GEP-02-02 FOR-02 de asignación de responsabilidades. ............................................................................................................................. 102 Figura 36 : Paso 3. Nos ubicamos en el campo de calidad ................................. 102 Figura 37 : Paso 4. No ubicamos en el campo oportunidad el parámetro de evaluación de la lista desplegable. ...................................................................... 103 Figura 38 : Parámetros de calificación ................................................................ 103 Figura 39 : paso 5. Campo de conocimientos específicos, correlacionado con el FORMATO IN-GEP-02-02 FOR-02 de asignación de responsabilidades. ........ 104 Figura 40 : Paso 6. Campo de puntaje de evaluación. ........................................ 105 Figura 41 : Paso 7. campo de competencias técnicas .......................................... 105 Figura 42 : Paso 8. Campo de puntaje de evaluación. ........................................ 106 Figura 43 : Paso 9. Campo de competencia conductual. .................................... 106 Figura 44 : Paso 10. Campo de puntaje de evaluación. ...................................... 106 Figura 45 : Paso 3. Llenado de la tabla de responsabilidades ............................. 108 Figura 46 : Paso 4. Cumplimiento de normas internas. ...................................... 109 Figura 47 : Aplicativo y registro en el formato IN-GEP-02-02 FOR-04 ............ 111 Figura 48 : PASO 1. identificación del formato ................................................. 113 Figura 49 : PASO 2. Llenamos el encabezado. ................................................... 113 Figura 50 : PASO 2. Unidades/Procesos internos ............................................... 114 Figura 51 : PASO 3. Producto o servicio. ........................................................... 114 Figura 52 : PASO 4. Llenamos la referencia de atributos a evaluar el nivel de satisfacción de usuarios internos ......................................................................... 115 XVII Figura 53 : PASO 1. Identificación de Formato ................................................. 116 Figura 54 : PASO 2. Llenamos el encabezado. ................................................... 116 Figura 55 : PASO 3. En el campo “Atributo”, la información se transferirá automáticamente del Formato IN-GEP 02-02 FOR-05 Matriz de Correlación. . 116 Figura 56 : PASO 4. Campo de descripción. ...................................................... 117 Figura 57 : PASO 5. Parámetro de calificación para la asignación de responsabilidades. ............................................................................................... 117 Figura 58 : PASO 6. FIRMA DEL EVALUADOR ............................................ 118 Figura 59 : PASO 1. Llenamos el encabezado. ................................................... 119 Figura 60 : PASO 2. Modelo de competencias del nivel jerárquico superior. .... 120 Figura 61 : PASO 3. Para el campo de puntaje de evaluación seleccionamos uno de los siguientes parámetros................................................................................ 120 Figura 62 : PASO 3. Se toman en cuenta el puntaje de evaluación y los comentarios. ........................................................................................................ 120 Figura 63 : PASO 1. Identificamos el formato ................................................... 122 Figura 64 : PASO 2. En los campos del encabezado del formato se ingresará de acuerdo a lo siguiente .......................................................................................... 122 Figura 65 : PASO 3. Campo de servidor. ........................................................... 122 Figura 66 : PASO 4. Porcentaje de evaluación/calificación. .............................. 123 Figura 67 : PASO 1. Identificación del formato ................................................ 124 Figura 68 : PASO 2. ............................................................................................ 124 Figura 69 : Paso 3. Producto o servicio que insume ........................................... 124 Figura 70 : Paso 4. Nos ubicamos en el icono de producto intermedio. ............. 125 XVIII Figura 71 : Paso 4. Nos ubicamos en el icono de producto intermedio. ............. 125 Figura 72 : PASO 5 Observaciones .................................................................... 126 Figura 73 : Paso 1. Llenamos el encabezado. ..................................................... 127 Figura 74 : PASO 2. Análisis de resultados de la evaluación del desempeño institucional ......................................................................................................... 128 Figura 75 : PASO 3. Campo de factores. ........................................................... 128 Figura 76 : PASO 3. Campo de factores. ........................................................... 129 Figura 77 : PASO 3. Campo de factores. ........................................................... 129 XIX ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO A Cronograma (Gantt .......................................................................... 141 ANEXO B Presupuesto ..................................................................................... 144 ANEXO C Encuesta .......................................................................................... 145 ANEXO D Entrevista ......................................................................................... 147 ANEXO E Faces del procedimiento ................................................................... 149 ANEXO F Factores y definición ........................................................................ 150 ANEXO G Fotografías ....................................................................................... 151 ANEXO H Matriz .1 Para trabajar el componente metodológico ...................... 152 ANEXO I Para trabajar el marco conceptual-marco científico ......................... 152 ANEXO J Para trabajar variable y elaborar marco teórico- marco conceptual . 153 ANEXO K Para realizar análisis y discusión de resultado ................................ 153 ANEXO L Para realizar seguimiento de las fuentes consulta............................ 154 ANEXO M Formato de validación de expertos ................................................. 155 ANEXO N Carta de aceptación ......................................................................... 157 ANEXO O Certificado plagio ............................................................................ 158 ANEXO P Captura del anti plagio ..................................................................... 159 ANEXO Q Certificado del link de biblioteca .................................................... 160 1 INTRODUCCIÓN La investigación sobre la gestión de talento humano en el CBG parte de la identificación de un problema central en donde se determina la ausencia de mecanismos sistemáticos de evaluación del desempeño que se ajusten a la realidad del personal. Por tanto, una vez obtenidos los resultados de la investigación, se encuentran: Capítulo I. Expone la problemática y se plantean objetivos, preguntas de investigación orientadas a comprender cómo la gestión de talento humano incide en el desempeño laboral, tanto en el personal administrativo como en el operativo; además, se justifica la importancia del estudio en función de la responsabilidad social y técnica que implica garantizar un servicio público eficiente y seguro. Capítulo II. Desarrolla el marco teórico, marco científico y marco conceptual, los cuales abordan temas como el talento humano, el desempeño laboral, el compromiso, la evaluación y la capacitación; se destacan los antecedentes y estudios previos que evidencian la relación directa entre la gestión estructurada del talento humano y la productividad institucional. Además, se establece el marco legal que regula al personal administrativo conforme a la LOSEP y al personal operativo de COESCOP, lo que refleja la dualidad normativa que condiciona los procesos de gestión en la institución. Capítulo III. Se describe la metodología aplicada, con un enfoque mixto que combina técnicas cuantitativas y cualitativas, utilizando encuestas y entrevistas para obtener información representativa del personal. Capítulo IV. Los resultados obtenidos reflejan que gran parte del personal desconoce los modelos de evaluación y percibe que la capacitación no responde a sus necesidades operativas. Capítulo V. Presenta la propuesta, Procedimientos de Evaluación del Desempeño del Cuerpo de Bomberos de Guaranda, adaptados a los formatos oficiales del Ministerio de Trabajo, que incluyen niveles de responsabilidad, indicadores de gestión, criterios de evaluación, ficha de evaluación, revisión diaria. 2 RESUMEN La gestión del talento humano es un elemento fundamental para el fortalecimiento institucional y el buen funcionamiento de las estructuras públicas que tienen carácter operativo. El Servicio de Bomberos de la ciudad de Guaranda, Provincia de Bolívar, tiene claras limitaciones para aplicar procesos formales a la gestión del talento humano, especialmente en materia de evaluación del personal y capacitación continua. La falta de mecanismos sistemáticos de evaluación del desempeño impide evaluar objetivamente el desempeño de las funciones, identificar las fortalezas y debilidades del personal y determinar medidas correctivas encaminadas al mejoramiento institucional. Asimismo, la educación existente es insuficiente y mal formulada para las necesidades reales del puesto, lo que limita el desarrollo de competencias técnicas y profesionales de los talentos humanos. El propósito de este estudio es analizar la gestión del talento humano en el Cuerpo de Bomberos de la ciudad de Guaranda en el año 2025, con énfasis en los procesos de evaluación y capacitación del personal. Los resultados del estudio servirán de base para formular propuestas encaminadas a fortalecer la gestión del talento humano, promoviendo el mejoramiento del desempeño de las instituciones y la calidad de los servicios brindados a los ciudadanos. Palabras Claves: Gestión del talento humano, Desempeño laboral, Evaluación del desempeño, Motivación del personal. 3 ABSTRACT Human talent management is a fundamental element for institutional strengthening and the proper functioning of operational public structures. The Fire Department of the city of Guaranda, Bolívar Province, faces clear limitations in implementing formal human talent management processes, especially regarding personnel evaluation and ongoing training. The lack of systematic performance evaluation mechanisms prevents the objective assessment of job performance, the identification of personnel strengths and weaknesses, and the determination of corrective measures aimed at institutional improvement. Furthermore, existing training is insufficient and poorly designed for the actual needs of the positions, which limits the development of technical and professional skills among personnel. The purpose of this study is to analyze human talent management in the Guaranda Fire Department in 2025, with an emphasis on personnel evaluation and training processes. The results of the study will serve as a basis for formulating proposals aimed at strengthening human talent management, promoting improved institutional performance and the quality of services provided to citizens. Keywords: Human talent management, Work performance, Performance evaluation, Staff motivation. 4 CAPÍTULO I. FORMULACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1.1.Descripción del Problema Para abordar de forma integral la problemática de la Gestión de Talento Humano (GTH) en el Cuerpo de Bomberos de Guaranda, se utiliza el enfoque multisecular, el cual permite comprender el fenómeno desde distintas dimensiones: Entre 2020 y 2025, varios estudios han confirmado que la gestión del Talento Humano (GTH) constituye un factor clave para mejorar el desempeño en instituciones públicas, privadas, como es el caso de esta investigación. La aplicación de políticas efectivas en planificación, reclutamiento, clasificación, capacitación, evaluación y motivación incide directamente en la productividad, el compromiso organizacional y la calidad del servicio. De acuerdo con Psico Smart (2025), se señala que «las organizaciones con sistemas estructurados de gestión del talento humano logran un 21 % más de rentabilidad y un 17 % más de productividad, además de fomentar el compromiso profesional». El análisis de estos resultados muestra que una mayoría del 59% del personal operativo y administrativo considera que el Cuerpo de Bomberos mantiene controles internos efectivos en las actividades que se realizan dentro de la institución. De acuerdo a la investigación de Cabrera Mora & Morán Chilán (2023)“dado que también logró evidenciar una percepción positiva de los procedimientos y mecanismos de control que ayudan a supervisar y garantizar la eficiencia y la calidad en las operaciones” (pág. 14). Ante esta situación, se han formulado diversas estrategias para optimizar la GTH, especialmente en las pequeñas empresas (pymes), las cuales presentan mayores dificultades para implementar este enfoque. De acuerdo con los resultados de esta revisión, la mayoría de las organizaciones (66,77%) cuenta con un departamento que planifique la GTH, frente a un porcentaje minoritario (33,3%) que aún no implementa esta estrategia en su planificación organizacional. 5 Asimismo, Sierra (2022) visualiza que existen falencias en torno a su aplicación, especialmente en el sector de bienestar social. Los diagnósticos concluyen que este problema se desencadena debido a la mala comunicación, planificación y administración de las diferentes áreas que componen las empresas, en especial del área administrativa (pág. 69). “En el caso específico de los cuerpos de respuesta y rescate, se registraron más de 5.300 incendios forestales en el país entre enero y noviembre de ese año, lo que demuestra el incremento en la demanda de personal preparado y con alto desempeño operativo. Estas exigencias demandan una gestión del talento humano eficiente, motivadora y continua, capaz de garantizar la formación, bienestar y desempeño del personal frente a contextos críticos.” En Ecuador, la gestión del talento humano (GTH) ha cobrado relevancia como eje estratégico para mejorar el desempeño laboral en instituciones públicas y privadas. Estudios y eventos especializados han demostrado que una administración efectiva del recurso humano impacta directamente en la eficiencia operativa, el clima organizacional y la calidad del servicio. El Ministerio de Trabajo nos dice que las organizaciones que implementan sistemas integrales de gestión del talento humano han logrado reducir la rotación laboral en un 27 % y aumentar la satisfacción del personal en un 34 %, gracias a procesos de evaluación, capacitación alineada y estrategias de motivación. Asimismo, las empresas que invierten al menos el 5 % de su presupuesto anual en el desarrollo humano incrementan su productividad en un 21 %. En instituciones operativas como el Cuerpo de Bomberos de Guaranda, estos informes son especialmente relevantes, ya que una gestión fragmentada del talento humano afecta directamente la capacidad de respuesta ante emergencias, haciendo del fortalecimiento de sus subsistemas una responsabilidad técnica, ética y social orientada al bienestar ciudadano.” De acuerdo a Pérez & Naranjo (2022) señalan que ´´varias de las metas relacionadas con el fortalecimiento institucional, adquisición de equipos y capacitación del personal 6 no alcanzaron el 100 % de cumplimiento, lo cual repercute directamente en la gestión del talento humano y en el desempeño operativo de los bomberos´´ (pág. 89) La estructura organizativa del Cuerpo de Bomberos de Guaranda está conformada por dos perfiles funcionales que se rigen por marcos normativos específicos, entre ellos los establecidos por la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) y el Código Orgánico de Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público (COESCOP). Estos perfiles cumplen roles definidos dentro de la institución, lo que permite una segmentación que facilita la atención especializada de las responsabilidades operativas y administrativas, garantizando así una respuesta eficiente y un adecuado soporte institucional. Sin embargo, esta división también presenta desafíos en la gestión del Talento Humano, particularmente en lo relacionado con la evaluación del desempeño, la formación continua y el reconocimiento profesional, aspectos que deben ser abordados conforme a las disposiciones de los regímenes contractuales vigentes. Personal administrativo: regido por la (LOSEP), su reglamento general y los procesos internos de contratación. Este grupo se encarga de funciones de gestión, planificación, administración financiera, talento humano, logística, entre otras tareas que brindan soporte institucional. Personal operativo: regido por el (COESCOP), mismo que establece los lineamientos para la selección, formación y desempeño de los servidores que cumplen funciones de atención directa a emergencias, rescates, prevención de riesgos y seguridad ciudadana. Esta situación se ve agravada por la autonomía administrativa de la institución, la cual no opera al margen de los sistemas nacionales de gestión como son: el SIIT, SID, QUIPUX, SINFIP y SUIA (la institución utiliza disposiciones verbales, las cuales tienen el mismo peso que una disposición por escrito). Lo que restringe la articulación con otras entidades públicas y limita el acceso a prácticas modernas de administración del talento. En consecuencia, se generan vacíos en la trazabilidad de la información, en la evaluación del rendimiento y en la toma de decisiones basada en evidencia, afectando la calidad del servicio y el desarrollo profesional de los servidores. 7 Bajo este contexto, se vuelve de vital importancia la identificación de los factores que inciden en el desempeño y la motivación del personal, la determinación de las causas estructurales y operativas que limitan la gestión del talento humano, y la propuesta de estrategias adaptadas a las condiciones específicas del Cuerpo de Bomberos de Guaranda. Estas estrategias deben considerar la implementación de sistemas de evaluación del desempeño. 1.2. Formulación del Problema ¿De qué forma incide la gestión del talento humano en el desempeño laboral del cuerpo de bomberos de la ciudad de Guaranda, provincia de Bolívar, año 2025? 1.3. Preguntas de Investigación • ¿Qué elementos debe incluir un formato de evaluación de desempeño laboral en el Cuerpo de Bomberos de Guaranda, considerando las debilidades en los subprocesos de evaluación y capacitación dentro de la Gestión del Talento Humano? • ¿Qué aspectos de la Gestión del Talento Humano influyen directamente en el desempeño laboral operativo y administrativo del Cuerpo de Bomberos de Guaranda? • ¿Qué estrategias pueden implementarse para fortalecer la gestión del Talento Humano como eje del desarrollo institucional y mejorar la calidad del servicio público prestado por el cuerpo de bomberos de Guaranda? 8 1.4. Justificación La gestión del talento humano en instituciones públicas de carácter operativo, como el Cuerpo de Bomberos del cantón Guaranda, constituye un componente esencial que requiere de la garantía de un servicio eficiente, seguro y comprometido con el bienestar social sin distinción alguna. En este tipo de organizaciones, el desempeño laboral no solo determina la calidad institucional, sino que incide directamente en la protección de vidas humanas y bienes materiales, Abordar las limitaciones que afectan la administración del talento humano en este contexto constituye una necesidad impostergable, no solo desde una perspectiva técnica, sino también como un compromiso ético y social orientado al fortalecimiento institucional. La presente investigación se justifica en la necesidad de analizar de manera integral los factores de los subsistemas de Gestión de Talento Humano (GTH) que limitan la gestión del talento humano en el Cuerpo de Bomberos de Guaranda, considerando aspectos normativos, tecnológicos, formativos y motivacionales. La dualidad legal en los procesos de contratación, la ausencia de procedimientos de evaluación del desempeño, la desconexión entre capacitación y necesidades reales, y la limitada incorporación de herramientas digitales evidencian una gestión fragmentada, la cual repercute en el desempeño del personal, la eficiencia operativa y la sostenibilidad institucional. Dichas limitaciones no solo afectan el clima organizacional, sino que también dificultan la planificación estratégica, la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos misionales. Desde una perspectiva administrativa, el estudio aporta al campo de la administración pública al generar un conocimiento contextualizado sobre la Gestión del Talento Humano (GTH) en cuerpos de bomberos, una temática poco abordada en investigaciones previas. En el Cuerpo de Bomberos de Guaranda, la gestión del talento humano se rige por los marcos legales establecidos en la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) y el Código Orgánico de Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público (COESCOP). 9 Esta base normativa permite estructurar los procesos institucionales de manera coherente, articulando los componentes clave que sustentan el desarrollo organizativo y el desempeño del personal. En este contexto, se identifican cinco ejes fundamentales que estructuran la gestión del talento humano: análisis, clasificación y valoración de puestos; planificación de talento humano; reclutamiento y selección del personal; evaluación del desempeño; y capacitación, formación y desarrollo del personal. Cada uno de estos elementos contribuye de forma complementaria al fortalecimiento de la estructura organizativa, la mejora del rendimiento institucional y el desarrollo profesional del personal operativo y administrativo. La implementación de este enfoque integral permite al Cuerpo de Bomberos de Guaranda fortalecer su estructura organizativa, mejorar el rendimiento del personal y consolidar una cultura institucional basada en la rendición de cuentas y el desarrollo humano. La gestión técnica del talento humano se convierte en una herramienta clave para enfrentar los desafíos operativos y garantizar una atención eficaz ante emergencias. Asimismo, esta experiencia puede servir como referencia para otras entidades operativas que enfrentan desafíos similares, contribuyendo al fortalecimiento del sector público en su conjunto. La ciudadanía, como principal beneficiaria, se ve favorecida por una institución más preparada, motivada y eficiente, capaz de responder con profesionalismo y compromiso ante situaciones de riesgo. Finalmente, la investigación se enmarca en la línea de Gestión del Talento Humano y Administración pública, aportando evidencia empírica y propuestas de mejora que fortalecen la gestión institucional en organizaciones operativas de carácter público. De esta manera, el estudio contribuye tanto al desarrollo académico como al fortalecimiento de la administración pública en el ámbito de la seguridad ciudadana. 10 1.5. Objetivos: General y Específicos 1.5.1. Objetivos Generales • Determinar la incidencia de la gestión del talento humano como factor clave en el desempeño laboral para el personal del Cuerpo de Bomberos de la ciudad de Guaranda, provincia de Bolívar, año 2025. 1.5.2. Objetivos Específicos • Identificar los factores que inciden en el desempeño laboral del personal del Cuerpo de Bomberos de Guaranda. • Fundamentar de manera teórica las variables de investigación relacionadas con la gestión del talento humano y el desempeño laboral en la institución. • Proponer un procedimiento de evaluación del desempeño para el Cuerpo de Bomberos de la ciudad de Guaranda. 1.6. Idea a Defender La ausencia de mecanismos formales de evaluación, la débil articulación entre subsistemas de gestión y la limitada eficacia de los procesos de capacitación afectan la motivación, el desarrollo profesional y la eficiencia en el servicio. El fortalecimiento de la gestión del talento humano mediante estrategias orientadas a la evaluación del desempeño, la formación continua y la participación activa del personal constituye una acción prioritaria que responde a exigencias técnicas, principios éticos y necesidades Una adecuada gestión del talento humano constituye un factor clave para un mejor desempeño laboral del personal del cuerpo de bomberos de la ciudad de Guaranda en el año 2025, a medida que se van promoviendo la capacitación continua, la motivación del personal y la eficiencia en la gestión de los recursos humanos. 11 1.7.Variables 1.7.1. Variable dependiente Desempeño laboral 1.7.2. Variable independiente Gestión del Talento Humano 1.8.Operacionalización de variables 12 Tabla 1 Operacionalización de la variable independiente Tipo de Variable Definición Conceptual Dimensiones Indicadores Instrumentos / Técnicas Gestión del talento humano El manejo del talento humano comprende un conjunto de políticas y procedimientos vinculados a la organización, planificación, motivación y desarrollo del personal. Análisis, clasificación y valoración de puesto % de puestos analizados, clasificados y valorados / % total de puestos * 100 Instrumento: • Encuesta • Entrevista Técnica: • Cuestionario Ficha de evaluación Planificación de talento humano % de planificación del talento humano ejecutada / % de planificación prevista * 100 Reclutamiento de personal % de procesos de reclutamiento efectivos / % de procesos planificados * 100 Evaluación de desempeño % de evaluaciones de desempeño aplicadas / % de evaluaciones programadas * 100 Capacitación, formación y desarrollo del personal % de capacitaciones ejecutadas / % de capacitaciones planificadas * 100 Elaborado por: Nancy Casalombo y Erik Yambombo 13 Tabla 2 Operacionalización de la variable dependiente Tipo de Variable Definición Conceptual Dimensiones Indicadores Instrumentos / Técnicas Desempeño Laboral El desempeño laboral se define como la medida en que un empleado cumple con las responsabilidades, tareas y funciones que le han sido asignadas de acuerdo con los objetivos de la institución, mostrando eficacia, eficiencia y calidad en el servicio. Productividad % de productividad ejecutada / % de productividad planificada * 100 Instrumento: • Encuesta • Entrevista Técnica: • Cuestionario • Ficha de evaluación Calidad de trabajo % de calidad de trabajo implementado / % de calidad planificada * 100 Responsabilidad % de responsabilidad ejecutada / % de productividad planificada * 100 Trabajo en equipo % de trabajo en equipo ejecutado / % de trabajo en equipo planificada * 100 Iniciativa % de iniciativa ejecutada / % de iniciativa planificada * 100 Elaborado por: Nancy Casalombo y Erik Yambombo 14 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1.Antecedentes La siguiente investigación se centra en la investigación recopilada a partir de diversas fuentes de información o estudios, como son: artículos científicos, proyectos de investigación, revistas, etc. Relacionados con la gestión del talento como factor clave en el desempeño laboral del cuerpo de bomberos. Para Yadira, Mónica y Paola (2017), en su obra Gestión del Talento Humano, mencionan que la administración del recurso humano se basa en el cumplimiento de las prácticas y políticas necesarias para administrar el trabajo de las personas; sin embargo, para lograr tal administración, o en una concepción más actualizada y holística, gestión de talento humano, es necesario considerar diferentes procesos que aseguren que las partes medulares no sean descuidadas. Entre los múltiples procesos y actividades atribuidas al área de talento humano, encontramos: selección de personal; diseño de cargos; capacitación y desarrollo; retención de personal; evaluación del desempeño; higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo; procesos de control y auditoría, entre los principales (pág. 66). Según Agüero & Angie (2024) , a nivel nacional, se alude a lo siguiente: la gestión del talento humano se desarrolla como un factor importante que repercute en el desempeño laboral. La investigación propone determinar la correlación entre las dos variables en las asociaciones sociales privadas de Lima Metropolitana. De tres asociaciones, como muestra, se seleccionaron 157 trabajadores para un análisis cuantitativo. De esta manera, para la compilación de los datos se diseñó una encuesta para las variables en estudio, y se concluye que el estudio demuestra una correlación positiva (pág. 9). En este contexto, se puede afirmar que la gestión del talento humano abarca varias variables clave, tales como el perfil del empleado, el proceso de selección y reclutamiento, y el desarrollo de las capacidades del personal. Además, el rendimiento en el trabajo involucra aspectos como el compromiso con la organización, la satisfacción en el puesto y la colaboración en equipo. Estas 15 variables incluyen diversas dimensiones que facilitan un análisis más profundo y detallado en el desarrollo de la investigación (pág. 47). Dimensiones específicas de la gestión del talento humano La gestión de talento humano se estructura en dimensiones que permiten analizar su aplicación y su impacto en el desempeño laboral. Estas dimensiones han sido identificadas como base en la normativa vigente (LOSEP, COESCOP) y en la literatura especializada, y constituyen ejes sobre los cuales se fundamenta esta investigación. A continuación, se describen las principales dimensiones consideradas. Tabla 3 Dimensiones de la gestión del talento humano Dimensión Descripción Planeación del talento humano Proceso de anticipar necesidades de personal, definir perfiles y alinear la gestión con los objetivos institucionales. Reclutamiento y selección Procedimientos para atraer, evaluar y seleccionar candidatos idóneos para los cargos disponibles. Capacitación y desarrollo Programas de formación continua que fortalecen competencias técnicas y personales del personal. Evaluación del desempeño Medición sistemática del rendimiento laboral en función de metas, competencias y comportamientos esperados. Nota. Elaboración con base en la LOSEP, COESCOP y literatura especializada (Yadira et al., 2027; Benalcázar, 2015; Sierra, 2022) Estas dimensiones orientan la construcción de los instrumentos de recolección de datos y la matriz de operaciones, permitiendo una evaluación integral de la gestión del talento humano en el Cuerpo de Bomberos de Guaranda. Según Davis (2008), para lograr los objetivos de la organización, el departamento de capital humano ayuda a los gerentes de la compañía a identificar, obtener, desarrollar, evaluar, mantener y retener el capital humano. El propósito de la administración de capital humano es conseguir personas que contribuyan a las estrategias de la organización y que mejoren su efectividad y eficiencia. Por estas razones, los ejecutivos de recursos humanos desempeñan un papel de creciente importancia en la administración de las empresas modernas (pág.47). Según Benalcazár (2015), en el entorno operativo de los cuerpos de bomberos, la eficacia y la eficiencia dependen de la preparación técnica, la coordinación, la disciplina y la motivación del personal. La literatura científica evidencia que el 16 rendimiento de los equipos de respuesta se incrementa cuando la gestión del talento humano se alinea con las necesidades reales de la institución Por tanto, la investigación propuesta parte del supuesto de que una adecuada gestión del talento humano basada en el análisis, clasificación y valoración de puestos; planificación de talento humano; reclutamiento y selección del personal; evaluación del desempeño; y capacitación, formación y desarrollo del personal, tiene una incidencia significativa en el desempeño laboral del personal operativo del Cuerpo de Bomberos de Guaranda. Según Yadira, Mónica & Paola (2017), para una adecuada planeación del reclutamiento y selección, es vital que se consideren aspectos como: validación de la necesidad; definición de parámetros del proceso; recursos para el proceso; perfil actualizado; tipo de pruebas; mediciones objetivas del proceso; tiempos de ejecución, entre otros. Es decir, una vez planteada la necesidad de talento humano dentro de la organización, es necesario iniciar el ciclo partiendo de la validación de dicha necesidad. Un procedimiento que varias organizaciones hacen es, precisamente, considerar que ante una vacante de personal el acto inmediato es buscar su reemplazo y en ocasiones obvian que antes de tomar esa decisión es conveniente al menos tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) Constatar si la necesidad es real: Hay ocasiones en que la distribución de tareas se ha tornado en el tiempo tan ineficiente, que varios talentos están dedicando sus esfuerzos a las mismas actividades. O simplemente los avances y giro del negocio ya no precisan de las funciones que ejecutaba determinado cargo. Ante estos casos, una redistribución de tareas podría solucionar el problema. b) Revisar la pertinencia del perfil declarado en la organización: Si la necesidad alertada por las áreas fue real, es recomendable, antes de dimensionar el proceso necesario, determinar las necesidades actualizadas del perfil del cargo. c) Confirmar si existen los recursos necesarios para la contratación: Puede ser efectiva la necesidad de cubrir una vacante, pero tal como ocurre en la economía de un hogar, el hecho de que exista la necesidad, no implica necesariamente la disponibilidad de los recursos para cubrirla, ya sean estos financieros o no. d) Hacia dónde dirigir sus esfuerzos de reclutamiento: Muchas organizaciones, en su necesidad de incorporar nuevos talentos a la misma, desperdician dinero, tiempo 17 y esfuerzos haciendo los llamamientos o anuncios por cualquier medio y olvidan que el candidato apropiado tiene una probabilidad mayor de estar en un determinado segmento del mercado. e) Definir la magnitud del proceso: es decir, establecer aspectos como: número de entrevistas, tipo de pruebas a aplicar, tiempo, etc. Todo ello en función del tipo de reclutamiento a aplicar (págs. 77-7) Según Sierra (2022), el desempeño laboral es un factor clave para el funcionamiento de las organizaciones empresariales, proceso que está concatenado con el área de gestión de talento humano. En ese sentido, el objetivo de este estudio fue realizar una revisión sistemática sobre el desarrollo de la gestión de talento humano como estrategia en la optimización del desempeño laboral. Cabe mencionar que aún se presentan falencias en torno a su implementación debido a problemas de comunicación, administración y planificación de las áreas que componen las organizaciones. Para Agüero & Angi (2024), el desempeño laboral es la conducta que muestra cada colaborador de acuerdo con sus actividades y funciones asignadas. Por ello, se determina que esta investigación influye en el desempeño laboral; es un factor importante, ya que permite ver cómo esto afecta a la empresa. Por ello, llevar a cabo una gestión efectiva del talento humano contribuirá a mejorar el rendimiento, lo cual permitirá a la empresa alcanzar sus metas y objetivos establecidos (pág. 9). Según Huerta (2018), la clasificación del talento humano se realiza con base en función de las actividades, competencias y régimen contractual de cada servidor, respetando las disposiciones de la LOSEP y del Código Orgánico de Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público (COESCOP). Esta organización permite una distribución equilibrada del personal, facilita la asignación de responsabilidades y contribuye a la evaluación objetiva del desempeño. Por otro lado, Agüero & Angie (2024) afirman que el desempeño laboral es una acción y conducta que muestra cada colaborador en la empresa para el desarrollo y logro de los objetivos deseados, lo cual impulsa el crecimiento sostenible de las organizaciones. Asimismo, el desempeño laboral es un conjunto de características que se evidencia por las acciones que muestran los colaboradores (pág. 11). 18 2.2. Marco Científico 2.2.1. Talento humano Según Pallaroso (2024), la gestión del talento humano, también conocida como administración del capital humano, es un enfoque estratégico y sistemático que se utiliza en las organizaciones para adquirir, desarrollar, retener y optimizar el talento humano necesario para alcanzar sus objetivos y metas empresariales. Este proceso implica la planificación, implementación y supervisión de prácticas y políticas relacionadas con la fuerza laboral de una empresa, con el propósito de asegurar que el personal esté alineado con la visión, la cultura y las necesidades de la organización (pág. 7). Según García & Abriojo (2021), el talento humano aborda aspectos fundamentales que conducen a las organizaciones a reconsiderar la importancia de una gestión adecuada del recurso humano, entendida como una herramienta estratégica para el desarrollo integral tanto individual como grupal. (pág. 14). Chiavenato I. (2017) explica que, ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su labor las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH está relacionada con estas funciones del administrador, pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber: (pág. 7). 2.2.1.1.Modelo de seis procesos básicos de la GTH. Según (Chiavenato I. , 2017), un proceso es una secuencia programada de actividades que se llevan a cabo con el propósito de alcanzar un objetivo final; por tanto, es preciso desarrollar formas de medir y de evaluar cada proceso a efecto de mejorarlo y de alinearlo con los objetivos estratégicos de la organización. En el fondo, todo proceso tiene la finalidad de agregar valor. Los seis procesos básicos de la gestión del talento humano son: 1. Procesos para integrar talentos y competencias: son los que se implementan para incluir a nuevas personas y competencias en la empresa. Se pueden llamar procesos de aprovisionamiento o suministro de personas y de competencias debido a que incluyen el reclutamiento y la selección de personal. 19 2. Procesos para comprometer a los talentos y los equipos: Son aquellos que se utilizan para crear condiciones ambientales y psicológicas que sean satisfactorias para las actividades y los equipos. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad, la calidad de vida y el mantenimiento de las relaciones sindicales. 3. Procesos para utilizar talentos y competencias: son los que se usan para diseñar las actividades que las personas desempeñarán en la empresa y para orientar y apoyar sus competencias y su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y el diseño del trabajo, el análisis y la descripción del puesto, la orientación de las personas y la gestión del desempeño. 4. Procesos para recompensar a los talentos y equipos: son los procesos para incentivar a las personas y a los equipos y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneraciones, prestaciones y servicios sociales. 5. Procesos para desarrollar a los talentos: equipos y organizaciones. Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los empleados, de los equipos y de la organización como un todo. Implican la capacitación y el desarrollo de las personas, la gestión del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje corporativo, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, así como los programas de comunicación y conformidad 6. Procesos para vigilar a los talentos y a los equipos: son los procesos que se implantan para dar seguimiento y controlar las actividades del personal y de los equipos, y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información gerencial (pág. 56) 2.2.1.2.Proceso administrativo de la Gestión del Talento Humano Para Cevallos Cueva & Montalván Águila (2012), que realizaron un estudio titulado Proceso administrativo de la gestión del talento humano, en el cuerpo de bomberos de la ciudad de Catacocha (Tesis de grado). Universidad Nacional de Loja. Este hallazgo resulta útil para el presente estudio, ya que evidencia que las falencias en los procesos administrativos de la gestión del talento humano repercuten directamente en el desempeño laboral. Por tanto, permite estructurar la hipótesis de investigación, identificar posibles debilidades en el Cuerpo de Bomberos de 20 Guaranda y formular recomendaciones orientadas a fortalecer la capacitación, la elaboración de manuales y la definición de funciones. 2.2.1.3.Análisis, descripción y valoración de puestos Según Enguídanos (2017), el análisis, descripción y valoración de Puestos de Trabajo, permite que los ejecutivos, jefes o encargados de personal, administrar eficazmente las diversas gestiones de recursos humanos, tales como; el proceso de inducción o integración de nuevos colaboradores en la organización; selección y reclutamiento de personal, este proceso es agilizado una vez que se conozca el perfil del cargo que desea seleccionarse; para el establecimiento de la clasificación y escala salarial de los cargos en la organización; para el proceso de evaluación de desempeño; por último, para analizar las promociones y otras acciones de personal. Prácticamente todas las actividades de gestión de RR. HH., en cualquier tipo de organización, deberían basarse en el análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo. Lejos de tratarse de un fin en sí mismo, el verdadero aprovechamiento de estas 8 técnicas consiste en su aplicación para las políticas de retribución, organización, selección, desarrollo, promoción, etc. Según Enguídanos (2017), advierte además que, con frecuencia, se realizan análisis de puestos insuficientes, dándose por satisfechos con ellos; es la propia vaguedad en la definición de tal herramienta. Extrayendo lo que hay de común en las definiciones de diversos autores, los elementos a incluir en el análisis serían: las tareas, habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades del puesto de trabajo; otra definición sintetiza ‘’el contenido del puesto, los requerimientos del puesto, y el contexto’’ (págs. 7-8) 2.2.1.4.Planificación del talento humano La planificación constituye el punto de partida para una gestión eficiente. En el caso del Cuerpo de Bomberos de Guaranda, esta etapa contempla la identificación de necesidades actuales y futuras de personal, considerando tanto la operatividad como la administración institucional. Se establecen metas anuales por unidad o proceso interno, derivadas del portafolio de productos y servicios, y se articulan con los instrumentos de planificación institucional. Esta planificación permite anticipar requerimientos, optimizar recursos y garantizar la sostenibilidad de las operaciones. 21 De acuerdo a Gavilánez et al., (2025), para llevar a cabo la planificación del talento humano, señalan que es necesario: Que la empresa haya definido previamente y de forma clara los objetivos a conseguir a corto, medio y largo plazo. Que la gestión de recursos humanos esté integrada en la gestión global de la empresa y forme parte esencial para la consecución de los objetivos. Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de planificar es decidir a quién compete la responsabilidad de su elaboración, que normalmente recae en la dirección del departamento de recursos humanos, siempre con la supervisión y aprobación de la alta dirección, y pudiendo también participar en dicha elaboración los directivos de otros departamentos, puesto que forman parte del plan estratégico (pág. 55). 2.2.1.5.Objetivos de la planificación de RR. HH. Según Gavilánez et al. (2025), algunos de los objetivos de la planificación de recursos humanos son los siguientes: Rentabilidad: hay ocasiones en las que se producen costes de personal innecesarios debido a diferentes circunstancias, como, por ejemplo, exceso de recursos humanos en la organización. Por lo tanto, uno de los objetivos fundamentales de la planificación de recursos humanos es evitar este tipo de gastos, dotando a la organización del personal que necesita en cada momento. Eficacia: otro de los objetivos de la planificación de recursos humanos es incrementar el rendimiento a nivel de toda la organización, por ello, el personal que forme parte de la empresa debe poseer unas competencias específicas adaptadas al puesto de trabajo que desempeñe. Comportamiento organizativo: dentro del proceso de planificación de recursos humanos se desarrollan los planes de carrera individualizados, lo cual supone un gran instrumento de motivación de los empleados al ver que tienen posibilidad de desarrollo en su organización. Los empleados, de este modo, rendirán al máximo de sus posibilidades para conseguir una carrera profesional dentro de su propia empresa. 22 Integración: con este objetivo, la planificación trata de lograr una integración entre todos los sectores de la empresa de modo que todos trabajen para la consecución de unos objetivos comunes (pág. 56). 2.2.1.6.Reclutamiento del personal El proceso de reclutamiento se fundamenta en principios de meritocracia, equidad, transparencia e idoneidad técnica y psicológica. Se prioriza la selección de personal con competencias específicas para el cumplimiento de funciones operativas críticas, garantizando que los aspirantes cumplan con los perfiles establecidos en el manual de puestos. Este proceso se ejecuta conforme a los lineamientos técnicos emitidos por el Ministerio del Trabajo, asegurando la incorporación de talento humano calificado y comprometido con la misión institucional. Según Bueno (2024), el reclutamiento es el proceso mediante el cual las organizaciones buscan activamente a candidatos cualificados para ocupar puestos vacantes. A través de diversas plataformas y canales de comunicación, se difunden las ofertas de empleo y se reciben las postulaciones. Posteriormente, se realiza una evaluación exhaustiva de los currículos y demás documentación presentada por los candidatos, con el fin de identificar a aquellos que poseen las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar el puesto. 2.2.1.7.Factores que influyen en el reclutamiento Según Bueno (2024), el proceso de reclutamiento, aunque fundamental para todas las organizaciones, presenta una gran variabilidad en cuanto a los criterios considerados. Si bien todas las empresas destinan recursos a esta tarea, no todas valoran los mismos factores. Existen numerosos elementos, tanto internos como externos a la organización, que influyen de manera significativa en el proceso de selección de personal y que a menudo son subestimados. Factores externos: • Oferta y demanda laboral • Tasa de desempleo • Mercado interno • Lugar de residencia del candidato • Imagen de la empresa. 23 La dinámica entre la oferta y la demanda de habilidades en el mercado laboral influye significativamente en los procesos de reclutamiento. Cuando la demanda de un determinado perfil profesional supera la oferta, las organizaciones deben intensificar sus esfuerzos para atraer candidatos cualificados. Por el contrario, en periodos de alta tasa de desempleo, la cantidad de candidatos disponibles puede facilitar el proceso de selección. Sin embargo, es importante considerar que un exceso de candidatos no cualificados puede dificultar la identificación de los perfiles adecuados (pág. 34). Factores internos: • Política de reclutamiento • Tamaño de la empresa • Crecimiento de costo y expansión. Estos factores determinan en gran medida la efectividad de las estrategias de atracción y selección implementadas por las organizaciones (pág. 34). 2.2.2. Desempeño laboral Pineda (2023),el desempeño laboral es un tema que ha cobrado mucha importancia en las empresas; ante ello, y considerando los sacrificios y esfuerzos de los trabajadores para llegar a una meta, es necesario que las organizaciones se convenzan de la necesidad de buscar una participación activa del personal e integrarlo verdaderamente en un equipo, con una concepción distinta del papel de jefe, sino la de líder aceptado y reconocido genuinamente que influye de una manera diferente a como se hacía en décadas anteriores, con un propósito más claro, pero similar a antaño: lograr que su equipo, desde su posición, contribuya al cumplimiento de los objetivos de la organización. 2.2.2.1.Evaluación de desempeño laboral Para Ledesma (2018), la evaluación del desempeño se ejecuta de forma anual, conforme a los parámetros establecidos por la normativa vigente. Se aplican modelos como 360°, 270°, 180° o 90°, según el nivel jerárquico y la naturaleza del puesto. Esta evaluación considera factores como el cumplimiento de metas institucionales, la eficiencia individual, la satisfacción de usuarios internos y externos y el cumplimiento de normas internas. Los resultados obtenidos se utilizan 24 como insumo para decisiones estratégicas, tales como promociones, incentivos, planes de mejora o acciones correctivas. Este proceso se desarrolla bajo principios de objetividad, imparcialidad y transparencia, y se sustenta en instrumentos técnicos definidos por el Ministerio del Trabajo. Además, se garantiza la participación activa de los actores institucionales y el acceso a información relevante para la toma de decisiones (pág. 25). 2.2.2.2.Factores que influyen el desempeño laboral Se hace necesario determinar las dimensiones que se van a utilizar en esta investigación para evidenciar la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral. Calidad de trabajo: la calidad de trabajo es el grado de satisfacción personal y profesional en el desempeño del puesto de trabajo y en un ambiente laboral, que viene dado por: un determinado tipo de dirección y gestión, condiciones de trabajo con algunas compensaciones, atracción e interés por la actividad realizada y el nivel de logro de autodesarrollo individual y grupal (pág. 25). Responsabilidad: Para Neira (2021) nos dice que ‘‘es un deber o conjunto de deberes que describe el principal objetivo o razones de la existencia de un puesto de trabajo” (pág. 26). Compromiso laboral: Neira (2021), establece que ‘‘El grado de implicación psicológica y profesional en que una persona se identifica e involucra activamente con la cultura, valores, misión, objetivos y estrategias de la organización” (pág. 26). Liderazgo y trabajo en equipo: Neira (2021), propone que ‘‘El liderazgo como influencia positiva, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos’’ (pág. 26). 2.2.2.3.Capacitación formación y desarrollo del personal Para Ledesma (2018), la capacitación se orienta al fortalecimiento de las competencias técnicas y conductuales identificadas a partir de las brechas detectadas en la evaluación del desempeño. Para ello, se implementan programas de formación continua articulados con los perfiles institucionales y con las necesidades específicas de cada unidad. Esta formación se organiza en planes anuales que responden a los objetivos institucionales y a los requerimientos del 25 servicio operativo, promoviendo el desarrollo profesional del personal y la mejora de la calidad del servicio. 2.2.2.4.Motivación laboral Según Baque et al. (2017), la motivación sería el impulso que da comienzo, dirige y sostiene los procesos destinados a lograr las metas propuestas. Es bastante seguro afirmar que la teoría conocida sobre la motivación es la de la jerarquía de las necesidades, enunciada por Abraham Maslow, que planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. 1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales. 2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales. 3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad. 4. Estima. Quedan incluidos factores de estimación internos como el respeto de sí, la autonomía y el logro; y factores de estimación externos, como el estatus, el reconocimiento y la atención. 5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización (pág. 31). 2.2.2.5.Productividad Para Pulido (2010), la productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados, los grados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total empleado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición de la productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados (pág. 14). 26 2.2.2.6.Calidad de trabajo Según Terra (2020), en este sentido, la calidad en el trabajo está relacionada con la eficiencia: un trabajo bien hecho y usando la mínima inversión de recursos es sinónimo de éxito empresarial. Los candidatos ideales, por tanto, serán aquellos con la capacidad de encontrar el equilibrio entre calidad y eficiencia en sus rutinas laborales. Algunos métodos para medir la calidad en el trabajo son: Evaluación numérica. Es sencilla, aunque no muy efectiva para medir la calidad en el trabajo: no hay matices, por lo que muchos aspectos quedarán sin resolver o solucionar. Evaluación por objetivos. Consiste en valorar la calidad del trabajo a través del cumplimiento de objetivos. Esta herramienta puede ser útil, aunque los objetivos deben ser alcanzables. Evaluación 360 grados. Es una de las más utilizadas para medir el desempeño y la calidad en el trabajo. Consiste en que supervisores, subordinados, compañeros, etc., den a los trabajadores un feedback de manera regular. Autoevaluación. Transmite confianza a los trabajadores. Es eficaz para que estos valoren sus propias actitudes y adopten mecanismos para mejorar la calidad en el trabajo (pág. 15). 2.2.2.7.Responsabilidad De acuerdo a Botina & Vera (2018) la responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y actividades sobre la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento ético y transparente que contribuye al desarrollo sustentable, a la salud y al bienestar de la sociedad, tiene en cuenta las expectativas de los interesados, sea justa a la legislación aplicable y a las normas internacionales de comportamiento, y se integra en toda la organización y la practican en sus relaciones (pág. 3). 2.2.2.8.Trabajo en equipo Según Castillo (2018), el trabajo en equipo es uno de los constituyentes más importantes del modelo de administración con calidad y determinante en el éxito de las estrategias de las compañías. Esta es, tal vez, una de las principales razones por https://qualitytemporal.com/blog/ett-encontrar-mejores-candidatos/ 27 las cuales la posibilidad de dar mejores resultados se encuentra en las empresas que se administran bajo este enfoque (pág. 4). Para no ir más lejos, podemos decir que el trabajo en equipo consiste en realizar una tarea específica, por medio de un grupo de personas que conforman, a su vez, un grupo de trabajo, donde lo primordial es la unión y empatía entre los integrantes. Ya que, en más de una oportunidad, será necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el desarrollo de la tarea por desarrollar (pág. 4). 2.2.2.9.Iniciativa Según Bob (2020), todo jefe necesita que sus colaboradores participen y se impliquen, así como todo empleado necesita que le respeten, confíen en él y le aprecien para tomar parte en el cuadro de mando, porque nadie tiene todas las respuestas y ningún directivo conoce un puesto de trabajo tan bien como la persona que lo desempeña, ni debe pretenderlo jamás (pág. 10). De modo que, comprométase, aquí y ahora, a no dejar escapar ninguna oportunidad de hacer una mejora, de ahorrar dinero, de servir mejor al cliente. ara bien o para mal, es su deber, no sólo en beneficio de su organización sino en el de usted mismo. Sueñe grandes sueños y fíjese objetivos más altos. Nunca tema decir lo que piensa si realmente cree que con ello mejorará las cosas. Usted tiene la clave de su propio futuro. Conviértalo en el futuro que desea, no en el que otro pueda elegir para usted. (pág. 10). 28 2.3.Marco Conceptual 2.3.1. Análisis, descripción y valuación de puestos Según Gavilánez et al., (2025), es un proceso integral que implica la identificación y evaluación de las tareas, conocimientos y competencias técnicas y conductuales necesarias para desempeñar un trabajo de manera efectiva. A través de este procedimiento, se obtiene una comprensión detallada de las funciones y responsabilidades de cada puesto, lo que permite tomar decisiones acertadas en materia de reclutamiento y selección, desarrollo y compensación de personal (pág. 25). 2.3.2. Calidad de trabajo Según Terra (2020), establecer mecanismos para medir la calidad en el trabajo es una de las claves (aunque no la única) para medir el desempeño laboral de un trabajador. De forma genérica, un trabajo de calidad es aquel que se realiza correctamente y consigue unos objetivos establecidos. La calidad en el trabajo está relacionada con el uso de recursos: si un trabajador hace bien una tarea, pero invierte demasiado tiempo en ello, puede repercutir en el funcionamiento de la empresa e incluso ser contraproducente. 2.3.3. Capacitación, formación y desarrollo del personal Para Pérez S (2024), la capacitación, formación y desarrollo personal y profesional son pilares fundamentales en el crecimiento y éxito tanto de las personas como de las organizaciones en el entorno laboral contemporáneo. En un mundo en constante cambio y evolución, la adquisición de nuevas habilidades, conocimientos y competencias se ha vuelto esencial para mantenerse competitivo y adaptarse a los desafíos del mercado. 2.3.4. Clasificación de personal Para Chiavenato (2018), la clasificación en la gestión del talento humano se refiere al proceso de organizar y ubicar al personal dentro de la estructura institucional, de acuerdo con sus competencias, funciones, nivel jerárquico y responsabilidades. Este proceso permite asignar adecuadamente las tareas y garantizar un equilibrio entre las capacidades del trabajador y las exigencias del puesto (pág. 20). 29 2.3.5. Compromiso laboral Para Meyer & Allen (2017), “se define como el nivel de identificación, dedicación y motivación que un empleado siente hacia su organización, reflejado en su disposición para contribuir al logro de los objetivos institucionales, asumir responsabilidades y permanecer en la organización” (pág. 26). 2.3.6. Evaluación de desempeño Para Ledesma (2018), la evaluación considera factores como el cumplimiento de metas institucionales, la eficiencia individual, la satisfacción de usuarios internos y externos y el cumplimiento de normas internas. Los resultados obtenidos se utilizan como insumo para decisiones estratégicas, tales como promociones, incentivos, planes de mejora o acciones correctivas. 2.3.7. Eficiencia operativa Para Chiavenato (2018), se refiere a la capacidad de una organización o de un trabajador para poder realizar sus tareas y cumplir con sus objetivos utilizando los recursos disponibles de la manera más óptima, minimizando desperdicios de tiempo, esfuerzo y materiales, y maximizando los resultados. 2.3.8. Planificación de talento humano Para Chiavenato (2018), la gestión del talento humano se refiere al proceso mediante el cual una organización determina sus necesidades futuras de personal y desarrolla estrategias para satisfacerlas, asegurando que cuente con el número adecuado de empleados, con las competencias necesarias, en el momento y lugar oportunos. 2.3.9. Reclutamiento del personal Lopéz & Ruís (2025), el reclutamiento consiste en captar un número suficiente de candidatos potencialmente calificados para cubrir los puestos de trabajo vacantes. Cuando una empresa surge vacantes, en el departamento de recursos humanos estudiarán, apoyándose en el perfil profesional de cada puesto, si la persona adecuada puede encontrarse dentro de la empresa o ha de buscarse fuera. 30 2.3.10. Responsabilidad Según Botina & Vera (2018), la responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y actividades sobre la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento ético y transparente que contribuye al desarrollo sustentable, a la salud y al bienestar de la sociedad, tiene en cuenta las expectativas de los interesados, sea justa a la legislación aplicable y a las normas internacionales de comportamiento, y se integra en toda la organización y la practican en sus relaciones (pág. 13). 2.3.11. Talento humano Para García & Abriojo (2021), el talento humano trata temas importantes que conducen a la organización a reconsiderar la relevancia de una gestión apropiada del recurso humano, que es vista como una herramienta estratégica para el desarrollo integral a nivel individual y grupal. Por esta razón, los empleados son considerados como un talento humano disponible dentro de la organización, quienes se dedican con esfuerzo y tiempo a alcanzar los objetivos institucionales y son esenciales. 2.3.12. Trabajo en equipo Según Barroso Tanoira (2007), esto indica que el ser humano tiene capacidad para trabajar con otros, pero que debe aprender a hacerlo. Tiene que desarrollar la habilidad para trabajar con otras personas, habilidad que deriva de dicha capacidad. Aquí aparecen el trabajo en grupo y, en consecuencia, el trabajo en equipo. No se trae en los genes la experiencia del trabajo en equipo; el hombre tiene que aprenderlo en su relación con los demás para lograr las metas requeridas (pág. 14). 31 2.4. Marco legal Constitución de la República del Ecuador Art. 33: Define el trabajo como un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente de realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado. Art. 226 Las instituciones del Estado y sus organismos, dependencias, las servidoras o los servidores públicos y las personas que actúen en virtud de una potestad estatal ejercerán solamente las competencias y facultades que les sean atribuidas en la Constitución y la ley. Tendrán el deber de coordinar acciones para el cumplimiento de sus fines y hacer efectivos el goce y ejercicio de los derechos reconocidos en la Constitución. Art. 227: La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación. Art. 228: El ingreso al servicio público, el ascenso y la promoción en la carrera administrativa se realizarán mediante concurso de méritos y oposición, en la forma que determine la ley, con excepción de las servidoras y los servidores públicos de elección popular o de libre nombramiento y remoción. Su inobservancia provocará la destitución de la autoridad nominadora. Art. 229: Serán servidoras o servidores públicos todas las personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector público; las obreras y obreros del sector público estarán sujetos al Código de Trabajo. La remuneración de las servidoras y servidores públicos será justa y equitativa, con relación a sus funciones, y valorará la profesionalización, capacitación, responsabilidad y experiencia. Art. 314: Señala que los servicios que brinde el Estado deben responder a principios como obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad. 32 Art. 393: El Estado garantizará la seguridad humana a través de políticas y acciones integradas, para asegurar la convivencia pacífica de las personas, promover una cultura de paz y prevenir las formas de violencia y discriminación y la comisión de infracciones y delitos. La planificación y aplicación de estas políticas se encargarán a órganos especializados en los diferentes niveles de gobierno. Ley Orgánica del servicio público (LOSEP) Art.50. Organismos de aplicación. - La aplicación de la presente Ley, en lo relativo a la administración del talento humano y remuneraciones, estará a cargo de los siguientes organismos: a) Ministerio de Relaciones Laborales; y b) Unidades de Administración del Talento Humano de cada entidad, institución, organismo o persona jurídica. Art. 51 la competencia del Ministerio de Relaciones Laborales en el ámbito de esta Ley. - El Ministerio de Relaciones Laborales, tendrá las siguientes competencias: a) Ejercer la rectoría en materia de remuneraciones del sector público, y expedir las normas técnicas correspondientes en materia de recursos humanos, conforme a lo determinado en esta ley; b) Proponer las políticas de Estado y de Gobierno, relacionadas con la administración de recursos humanos del sector público; c) Efectuar el control en la administración central e institucional de la Función Ejecutiva mediante: inspecciones, verificaciones, supervisiones o evaluación de gestión administrativa, orientados a vigilar el estricto cumplimiento de las normas contenidas en esta ley, su reglamento general, las resoluciones del Ministerio de Relaciones Laborales y demás disposiciones conexas. De sus resultados emitirá informes a los órganos de control pertinentes, para la determinación de las responsabilidades a que hubiere lugar de ser el caso; e) Elaborar y mantener actualizado el Sistema Nacional de Información y el registro de todas las servidoras, servidores, obreras y obreros del sector público, y del catastro de las instituciones, entidades, empresas y organismos del Estado y de las entidades de derecho privado en las que haya participación mayoritaria de recursos públicos. 33 Art. 52 De las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de Administración del Talento Humano. - Las Unidades de Administración del Talento Humano, ejercerán las siguientes atribuciones y responsabilidades: a) Cumplir y hacer cumplir la presente ley, su reglamento general y las resoluciones del Ministerio de Relaciones Laborales, en el ámbito de su competencia; b) Elaborar los proyectos de estatuto, normativa interna, manuales e indicadores de gestión del talento humano; c) Elaborar el reglamento interno de administración del talento humano, con sujeción a las normas técnicas del Ministerio de Relaciones Laborales; d) Elaborar y aplicar los manuales de descripción, valoración y clasificación de puestos institucionales, con enfoque en la gestión de competencias laborales; e) Administrar el Sistema Integrado de Desarrollo Institucional, Talento Humano y Remuneraciones; f) Realizar bajo su responsabilidad los procesos de movimientos de personal y aplicar el régimen disciplinario, con sujeción a esta ley, su reglamento general, normas conexas y resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales; g) Mantener actualizado y aplicar obligatoriamente el Sistema Informático Integrado del Talento Humano y Remuneraciones elaborado por el Ministerio de Relaciones Laborales; Art. 53. Del Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano. - Es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos orientados a validar e impulsar las habilidades, conocimientos, garantías y derechos de las y los servidores públicos con el fin de desarrollar su potencial y promover la eficiencia, eficacia, oportunidad, interculturalidad, igualdad y la no discriminación en el servicio público para cumplir con los preceptos de esta Ley. Art. 54.- De su estructuración. - El sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio público está conformado por los subsistemas de planificación del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo profesional y evaluación del desempeño. Art. 55 Del subsistema de planificación del talento humano. - Es el conjunto de normas, técnicas y procedimientos orientados a determinar la situación histórica, 34 actual y futura del talento humano, a fin de garantizar la cantidad y calidad de este recurso, en función de la estructura administrativa correspondiente Art. 56. De la planificación institucional del talento humano. - Las Unidades de Administración del Talento Humano estructurarán, elaborarán y presentarán la planificación del talento humano, en función de los planes, programas, proyectos y procesos a ser ejecutados. Las Unidades de Administración del Talento Humano de las Entidades del Sector Público, enviarán al Ministerio de Relaciones Laborales, la planificación institucional del talento humano para el año siguiente para su aprobación, la cual se presentará treinta días posteriores a la expedición de las Directrices Presupuestarias para la Proforma Presupuestaria del año correspondiente. Art. 61.- Del Subsistema de clasificación de puestos. - El subsistema de clasificación de puestos del servicio público es el conjunto de normas estandarizadas para analizar, describir, valorar y clasificar los puestos en todas las entidades, instituciones, organismos o personas jurídicas de las señaladas en el Artículo 3 de esta Ley. Se fundamentará principalmente en el tipo de trabajo, su dificultad, ubicación geográfica, ámbito de acción, complejidad, nivel académico y responsabilidad, así como los requisitos de aptitud, instrucción y experiencia necesarios para el desempeño de los puestos públicos. Art. 62.- Obligatoriedad del subsistema de clasificación. - El Ministerio de Relaciones Laborales, diseñará el subsistema de clasificación de puestos del servicio público, sus reformas y vigilará su cumplimiento. Será de uso obligatorio en todo nombramiento, contrato ocasional, ascenso, promoción, traslado, rol de pago y demás movimientos de personal. La elaboración de los presupuestos de gastos de personal se sujetará al sistema de clasificación vigente, en coordinación con la unidad de administración de talento humano de la entidad. Art. 63.- Del subsistema de selección de personal. - Es el conjunto de normas, políticas, métodos y procedimientos, tendientes a evaluar competitivamente la idoneidad de las y los aspirantes que reúnan los requerimientos establecidos para el puesto a ser ocupado, garantizando la equidad de género, la interculturalidad y la inclusión de las personas con discapacidad y grupos de atención prioritaria. 35 Art. 70. Del subsistema de capacitación y desarrollo de personal.- Es el subsistema orientado al desarrollo integral del talento humano que forma parte del Servicio Público, a partir de procesos de adquisición y actualización de conocimientos, desarrollo de técnicas, habilidades y valores para la generación de una identidad tendiente a respetar los derechos humanos, practicar principios de solidaridad, calidez, justicia y equidad reflejados en su comportamiento y actitudes frente al desempeño de sus funciones de manera eficiente y eficaz, que les permita realizarse como seres humanos y ejercer de esta forma el derecho al Buen Vivir. Art. 72.- Planeación y dirección de la capacitación. - El Ministerio de Relaciones Laborales coordinará con las Redes de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y las Unidades de Administración del Talento Humano de la institución, la ejecución del Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos que deberá ser desconcentrada y descentralizada, acorde a los preceptos constitucionales. Art. 76.- El subsistema de evaluación del desempeño. - Es el conjunto de normas, técnicas, métodos, protocolos y procedimientos armonizados, justos, transparentes, imparciales y libres de arbitrariedad que sistemáticamente se orienta a evaluar bajo parámetros objetivos acordes con las funciones, responsabilidades y perfiles del puesto. Código Orgánico de las Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público (COESCOP) Art. 1.- Objeto. - El presente Código tiene por objeto regular la organización, funcionamiento institucional, regímenes de carrera profesional y administrativo- disciplinario del personal de las entidades de seguridad ciudadana y orden público, con fundamento en los derechos, garantías y principios establecidos en la Constitución de la República. Art. 8: Carrera. - La carrera de las entidades de seguridad previstas en este Código constituye el sistema mediante el cual se regula la selección, ingreso, formación, capacitación, ascenso, estabilidad, evaluación y permanencia en el servicio de las y los servidores que las integran. 36 Art. 22: Evaluación de desempeño y gestión. - La evaluación de desempeño y la gestión de las y los servidores de las entidades de seguridad son procesos integrales y permanentes. En la evaluación se medirán los resultados de su gestión, la calidad de su formación profesional e intelectual, el cumplimiento de las normas disciplinarias y las aptitudes físicas y personales demostrados en el ejercicio del cargo y nivel al que han sido designados. La evaluación será obligatoria para determinar el ascenso, la cesación y la utilización adecuada del talento humano. Art. 23: Contenidos. - Los contenidos de la capacitación, formación y especialización promoverán el respeto y la garantía de los derechos consagrados en la Constitución, con especial énfasis en la soberanía, la equidad de género y las garantías a los grupos de atención prioritaria. Promoverán la investigación especializada, la prevención y control de la infracción, la gestión de conflictos, priorizando el uso de medios de disuasión como alternativas preferentes al empleo de la fuerza, en el ámbito de sus competencias. Art. 27: Especialización. - Los organismos competentes responsables de la gestión de talento humano de las entidades previstas en este Código tienen la obligación de especializar a sus servidores y servidoras mediante programas de formación profesional específicos. Art. 28: Plan de Carrera. - Las entidades de seguridad previstas en este Código definirán el Plan de Carrera para sus servidores y servidoras, que deberá contener fundamentalmente los procesos de formación académica, profesional y especialización. En dicho Plan se determinarán mecanismos y criterios de promoción y evaluación del desempeño de las actividades a su cargo. Art. 29: Principios rectores. - En los procesos de administración del talento humano se observarán los principios previstos en este Código y los contemplados en la Constitución de la República. Art. 32: Perfiles. - Los órganos competentes de la gestión del talento humano elaborarán los perfiles requeridos para el ingreso de los y las aspirantes para integrarse como servidoras o servidores públicos de las entidades de seguridad previstas en este Código. Art. 220: Carrera. - La carrera de las entidades complementarias de seguridad constituye el sistema mediante el cual se regula la selección, ingreso, formación, 37 capacitación, ascenso, estabilidad, evaluación y permanencia en el servicio de las y los servidores que las integran. Art.